人力资源三支柱模型的应用实际上是将人力资源部门作为一个“MINI企业”来看，把人力资源部门服务的对象当做“客户”，对客户进行“市场细分”并针对客户需求将人力资源内部分成不同的“事业部”去提供针对性的有效服务。
首先，划分人力资源部门客户层级。
一是公司领导，客户需求：人力资源战略规划、组织结构设计等宏观设计；
二是各职能部门、直属机构，客户需求：针对部门专项人力资源问题寻求解决方案；
三是全体员工，客户需求：日常人力资源业务的处理和咨询。
职责：
COE的职责是制定企业人力资源战略规划、拟定各项工作政策、制度、流程，开发人力资源产品。
BP的职责是应用专业知识，并运用COE制定的战略方案、工作流程向各职称部门、直属机构提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
SSC的职责是提供各项日常事务性工作的服务。人力资源共享服务更适合于大型集团企业，并不适合于单一机构的公司。因为，把各级子公司重复性的事务集中处理，更容易产生整合规模效应，从而降低单位成本。同时，共享服务的前提是要有实现共享业务的IT技术系统做支撑，通过自助服务系统来减少事务处理的工作量，实现效能提升。
技能要求：
COE：不一定是全才，但一定是专才，突出专业化，在某一或多个领域具有绝对的专业能力；
BP：不一定是专才，但一定是全才，为支持部门提供涉及人力资源管理各个方案的整合解决方案；
SSC：熟悉日常工作流程，可以有分工。
关于职能的剥离，哪些业务可以划分到SSC里面？哪些是可以在线解决的，哪些是需要面对面服务的？每一项工作都有标准的操作流程。可以根据往年的业务量，分析每项业务的发生频率、处理时长、总发生量、需要的工时，然后确定服务人员的任务分配。不过员工可能更喜欢面对面服务。
COE、BP不做事务性处理，当SSC遇到问题时可以向COE或BP寻求帮助。
这类似与银行里的管理层、大客户专员和柜台服务的区别。
做好职能分解后，还要有配套的执行计划和评价体系，使之形成闭环。
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