宁高宁:非常欢迎您,韦尔奇先生。首先我想问一个问题,您曾经是世界上市值最高的公司的CEO,为什么?是因为您的母亲、父亲,因为您学校受教育时候的老师?还是因为您的同事?因为您的妻子?如果有人想重复您的经理经历,如何做到这一点?
杰克·韦尔奇:我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子,另一只手拿着水和化肥,让你的公司发展,让你身边的人不断的发展和创新,而不是去控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间,例如华润集团,你有啤酒分公司,有房地产分公司,应该鼓励他们,给予恰当的报酬,让他们进一步的并购,也允许他们犯一些错误,但是错误不能太多。
一个CEO的任务,从一个总经理的角度来说,应该对他手下的人的成长感到自豪。今天有一位来自CCTV的女性问了我一个问题,假如我不是CEO我又怎么办,比如我是副总我应该怎么做?实际上从长远的角度来说,回答这个问题的答案就是,副总也应当对他的领域负起责任来,而不是等CEO向他发号施令;如果所有的想法都来自CEO,CEO告诉每一个人如何做每一件事的话,这样的公司就距离成功很远。公司的成功需要集思广益,所有的人都要有激情。把公司CEO当成皇帝的话,从长远角度来看是绝对不会成功的。因为他没有可持续性。
宁高宁:在中国,崇尚皇帝是一种文化,需要有一些人帮他做决定,需要有人发号施令的文化。如果他们的上司不能清楚地告诉他们怎么做,他们会觉得很不舒服。
杰克·韦尔奇:美国正好是不同的文化。我在GE的时候我们的销售达到1300多亿美元,我们制作发动机,作电影,我们生产医疗设备,我们制造塑料产品,大家想一想,我能够告诉他们这么多领域怎么做吗?比如怎么样做发动机,怎么做塑料产品,怎么制作电影?如果这样做的话,做出来的肯定是特别滥的电影。所以一定要调动所有人的积极性,集思广益就会有一种新的思想出现,才会有不可思议的创造力出现。
宁高宁:到底什么样的人才是人才?怎么样找到人才,什么样的标准?
杰克·韦尔奇:首先,在挑选人才的时候没有非常理想的做法,而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。开始的时候,两个里头选对了一个,最后快退休的时候,四个里面选对了三个。那么,选人的标准是什么呢?第一是精力旺盛的人,有活力有激情,可以调动别人的激情,可以调动别人的积极性,不光是自己做的好,还要激励大家做得更好。第二就是他们要有一些优势,非常明确的优势,比如具有某些不可或缺的技能等。第三就是有决策勇气的人。领导一家规模宏大的企业,做决策是很正常的事,CEO要敢于做决策,要能做出正确的决策。第四个就是能够落地,能够切实的实施。有时你们不小心会挑出表面精力旺盛的人,但这种人喜欢打击别人,压制别人,喜欢发号施令,这样就不行;要调动人家的积极性。有一些人太聪明,如果太聪明,他们也许说这样也行,那样也行,也许两种办法都行,但是实际做的时候,事情在发展,很多机会就错过了。
最后可能有一些人做计划非常好,他们有理想有抱负,但是从来不能落实,不能带来具体的结果,执行力太差。所以,各方面都出色的优秀人才不容易找,不见得一下子就可以找到这些人,但是要有一个基本的标准框架,你应该知道怎么样找到这些人。
宁高宁:中国人喜欢发号施令,我是世界的中心,我的地盘我做主。企业的成功都是我的原因,所有的功劳都是我的,所有的错误都是做具体工作的人的,所以我想这方面需要改进,这是一个很大的问题。
杰克·韦尔奇:我觉得这个话题非常好,大老板发号施令,这样的情况在你们的企业非常普遍吗,请大家举手。你们对于这场讨论有什么看法?
观众:我认为宁先生说的在中国很普遍,因为在中国的文化当中,是一种皇帝文化,如果是成功的话,是领导的成功,如果失败就把责任归于别人。但是现在情况发生了变化,中国文化和其他文化互动之后,我们渐渐学到了如何鼓励别人,带动更多的人成功才是最大的成功。
杰克·韦尔奇:我想你说的对。在谈到真相、真理的时候,每一个文化都有类似的倾向。无论是私下谈还是开诚布公的谈,说出来的真相可能只占真相的20%,这不仅仅是中国的独特现象,也是全世界企业管理当中的问题。让人们开诚布公是很困难的事情。如果你能把他当作一个真正的有品质的人话,他就会象一朵花一样的盛开,如果开诚布公的文化在公司里树立起来了,这会让你的公司变得更好。
公司有100个人,有100个头脑,这些人都希望让公司变得更加好。20年前,现在的美国工商领袖在进一步实现开放,越来越来多的员工、下属参与到决策里面,这是一个斗争的过程,当然更是一个时代的进步。
你作为一个总经理,你是不是很有激情,当你的员工有一个非常好的创意的时候,你作为总经理是不是感到非常的振奋,你是不是可以承认他的创意,你能不能祝贺他们有成功的想法,你作为总经理是不是可以这样做,每一个人都可以扪心自问。你作为公司的领导者,如果你能这样做,你就会让公司很多人愿意为公司的发展建言献策,做出了不起的创举,这样的前景是不可限量的。
作为公司的领导,能不能让越来越多的人参与到决策中来,能不能让越来越多的人投入进来。能不能让他们富有激情,能不能祝贺他们的成功,能不能树立一个榜样,这个是非常重要的问题。请大家一定要坚信我。
宁高宁:非常感谢。您说的非常有启发性。在我的公司中,我也希望学习您的榜样,我们有各式各样的计划,我们也不断的和员工进行对话,不是老板对员工的规划,而是像朋友一样的规划,这样做的效果非常好,我想把这个话题向新的方向推进。我想直接问您一个问题。为什么您选择了您的下一任做您的继任人。
杰克·韦尔奇:我们两个人共事多年,我们彼此深度了解。我们有30个候选人做我的继任人,我们在六年当中对他们进行考察,谁是最有潜力的候选人,谁是最显而易见的候选人。有一批最不确定的年轻人,他们可能是黑马式的人物,但他们目前还不是我们最希望的候选人。最后我们把这个候选人缩减到三个,这三个候选人都非常好,我们对他们进行了考评,把他们放在很艰难的有困难的行业当中,在工业品、高科技产品做了实习,做了历练,然后我们用四个亿来对他们进行了观察,对他们进行了评价,他们是不是开诚布公,他们是不是鼓励员工,使员工振奋起来。最后董事会要在三个人当中挑出一个最好的。我们惯用的做法是,把他们放在不同的工作环境,对他们进行考察进行考评,看看他们对不同的环境作出什么样的反映。
宁高宁:为什么那两个候选人一定要淘汰?
杰克·韦尔奇:这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常好的人,非常胜任他们的工作,我们公司有35万员工,每一个员工都得到了公司强有力的支持,每一个人都在独立管理自己的公司。在我们最后作决定的六个月之前,我把三个人全部解雇了,我说你们三个人都走人吧,让你们的继任者继任你们的工作,你们要用6个月的时间培养出继任人,因为有一个人要成为GE公司的老总,这样我们就可以让青年领袖成长起来,让整个组织注入新鲜的血液,让新人脱颖而出。管理100亿到150亿分公司的CEO的总经理,他们从47岁下降到了38岁,有26个公司的总经理在我的麾下工作,他们做着自己的工作,而且非常成功,有很多年轻人等待有一天能成为下一个GE公司CEO的位置。
杰克·韦尔奇是那个大时代时期对中国企业界影响最深的美国人之一。这是一个大时代的胜利。
向杰克·韦尔奇致敬,也是向一个行将远去的时代致敬。
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