问：俞头您好，有个问题想请教您。我们是做家居建材行业的，主营模式是加盟代理模式。公司从小工厂做起来，2016年发展至今，目前已经有了自己的厂房。因地域局限性，供应链不完整，所以我们自己做了上下部分供应链。公司主要分为三大板块，门窗板块，以加盟代理；铝材挤压板块，面对B2B业务；庭院产品私人定制，主要面对庭院公司与设计师，带代理模式。
门窗板块员工数量70人左右，年营收3000万左右。从2016到现在，业务发展缓慢， 没有抓住市场的黄金时间。导致目前发展困难。在公司发展过程中，我觉得以下几个问题比较突出：
1、公司没有管理体系，问题表现为各个部门合作度低，典型的权责不统一。比如今天出现一个问题，问题比较复杂，需要技术部门、客服部门协同去跟客户沟通，但他们都各自为战。处理问题效率就很慢，很多事情要靠人情跟职位高低来做。
2、公司的绩效考核起不到任何作用，现在还是采用比较传统的百分制考核模式，一个人做得好与不好，他所获得的效益以及好处，都不是特别明显，差距比较小。
3、一人多岗位情况比较严重。因为是传统型行业，随着利润降低，一个人所需要做的事情就会比较多，比如客服，以前的客服可能只限于向客户做服务，现在要延伸到去做客情的维护，工作内容有很多的延伸。
4、公司没有明显的企业文化表现。团结性比较差，精神面貌和风气也比较差。很多人都是为了完成某件事而工作，没有清晰的目标感。
俞头回答：
第一个问题，事情要靠人情和职位高低来做，这是每家公司一定会有的。
但如果每一件事情都需要你来推动，这就是不正常。
背后的核心问题，就是部门墙的问题。
因为你们的公司，现在是一个不大不小的公司，70-200人之间。
最大的问题，就是已经有部门墙了，核心就是该怎么破部门墙。破部门墙，有几个核心要点。
第一，团结度不够。你要反思一下，你跟各个部门之间，有多长时间没一起吃过饭、喝过酒了？
在我看来，目前出现部门墙，根源在于你和他们之间，没有产生情分。
就是你下面各个部门之间，没有机会，大家坐在一起吃个饭。
我给你的建议，就是以后一个月，无论有没有活动，都要带着大家一起团建、喝个酒、吃个饭，这样大家就相互熟悉了。
互相熟悉，未来就能靠情分来做事，这就变成了很正常的事。
中国的管理，很多的时候是靠情分的，你不理我，我为什么要理你呢？
我觉得，靠人情和职位高低才能推得动，这是再正常不过的事了。
你需要技术部门出一份解决方案，需要服务部门做事后的服务工作，这之间需要有信任感和情分的。
如果没有情分，谁会来帮你做？因为他可以选择做，也可以选择不做。
就像客户部门，不是为了完成客户一个订单做的，而是怎么让客户满意的。
这种过程，说白了，放到世界上任何地方都是对的。
但放到部门和放到自己的实际工作中，你就会产生我为什么要先处理你的事，我手上也有很多工作，你的case可能是放在我的最后一个，这是说不清楚的。
工作中、生活中、游戏中，比比皆是这样的案例，这是要靠管理者把大家融合在一起，让大家有接触的。
当大家有了更深度的链接，你帮我一下、我帮你一下，或者是我帮完你以后，你会在老板面前夸我一下，这都是很好的磨合。
我不知道你玩不玩王者荣耀，有个案例我每次都会讲。就是王者荣耀，有一个角色叫辅助。
辅助，肯定是给绩效高的人做辅助，他才会产生成就感。
当辅助部门通过一件事情，帮助业务部门解决了一个问题时，业务部门是一定要表扬辅助部门的。
比如没有这样的解决方案，没有这样的客服，我是完不成这么好的业绩的。
这就是人情，业务部门得在老板面前，多替那些背后的部门说说话。
虽然他们直接拿不到利益奖金，但起码得让人家听到声响。
所有的动作，其实还是得靠人情，靠感情来推动，这是破部门墙最重要的。
绝对不会像外面理论派跟你讲的那样，当然理论，我也会跟你讲一讲，应该怎么做。
比如KPI，我有10个客户，需要服务部门服务，技术部门出解决方案，那我20%的业绩，要和这些中后台部门挂上钩。
服务部门做得好，20%是要给销售部门的；销售部门的20%，是要给服务部门的，类似于KPI互设。
这种也是破部门墙的重要手段，让大家成为利益共同体，因为客户满意，完整付钱，是整个公司共同的夙愿。
所谓的利益共同体，就是在绩效的部分，弄20%-30%出来，给到后台部门。
比如销售端算完成了业绩，只能拿60%，剩下的分给到技术端和服务端，就是相关部门。
那这样，大家就会有一定的积极性，跟自己的利益挂上钩了。
设定一个共同目标，无论是职能型部门，还是销售型部门，应该形成一个利益共同体。
完成了共同目标，大家都会得到相应的好处或者一些激励。
第三，破部门墙，很重要的点，要有开周会的习惯。
开周会目的，就是在起冲突之前，就把问题解决掉了。而不是等到问题出来以后，再来去分清是谁的责任。
很多时候，是需要边干边做的。所谓的边干，就是在周会中，就把双方的任务慢慢理清。
周会重点，就是在矛盾出来之前，就进行解决。
因为有了矛盾，双方都会有疙瘩，当你要再去解疙瘩，事后你要花10倍的精力。
就像吵架，既然是吵架，都是有情绪的。
周会，就是要让他矛盾没起来之前，就把问题解决掉，我们就可以清晰地，把责权利拆分清楚。
所以，周会，是解决部门墙的核心要点，你要在中间做好协调。
那再回答你，绩效起不到作用的问题，绩效之所以起不到作用，核心就在于没有好好地打分。
打个比方，谁再把矛盾，上升到周会去解决，双方都要打板子，绩效都要扣钱。但私下里解决，就说明双方有协调的能力。
这是做部门经理的很重要的职责和能力。
如果他没有达到这样的能力，屁大一点小事，跟合作部门不能友好协商解决的，他其实是不合格的。
他在这个岗位上，光有业务能力，是不够的。他只能做主管，但他做不了部门经理。
屁大一点的事，都要投诉到你这里，让你帮忙解决，这背后就是他能力的问题。
说白了，是他没有解决问题的能力，什么事情都让你来解决，那要他干嘛呢？这其实是一个管理问题。
所以，绩效考核起不到作用，核心就是原来的管理者，没有真正的把绩效考评认认真真地落下去。
员工出现问题了，就选择放过他，那当然就起不到作用了。
第二点，绩效考核起不到作用，最大的问题，就是他不痛，员工没有产生痛觉。
绩效考核的精髓，就是处罚一定要让他痛。
痛，不仅仅是金钱层面的，还得要其他的处罚。他只有痛了，他第二次才不会再做。
比如我的工资是5万块钱，今天早上我迟到了，按照公司的规定，就罚我20块钱，那这20块钱的处罚，对我来说，有没有用呢？
基本没什么大用，因为这样的处罚，对我的收入来说，是无关痛痒的。
我曾经碰到一个管理者，他跟我说：“老板，我有一个缺点，但我不想改，就是早上迟到的问题。”
我跟他说：“干脆你别来算了。”我也没罚他任何东西，不也解决问题了。
因此，痛与不痛，是非常重要的。如果今天你对他的处罚是不够痛的，事实上是没有用的。
当然，痛的背后，势必会产生对方心里不痛快的感觉。你要在处罚后，要告诉他，为什么要这么处罚？
如果大家水平是一样的，就应该协商解决；如果你的能力比对方高，就应该像大人对小孩一样，尝试着帮他解决问题。
你得把背后的why讲清楚，你告诉他们怎么做没问题的，但是你能告诉他第一次、第二次。
第三次你就要问，为什么这一类事情，教两次还这样，是不是他的能力有问题？
就像你不给小孩子买棒棒糖，他就赖在超市地上不走，难道你就和小孩子吵架吗？这种就是没能力的表现。
你肯定会跟小孩子做思想工作，或者是等他脾气消自己爬起来，这样不就解决问题了。
这种事情，生活上也都比比皆是。教你一次、两次，都没有问题，核心就是得按照这样的标准来。
第三次、第四次再出现，对不起，在绩效中，就一定要扣他的分，因为他的协调能力太差了。
那针对一人多岗的问题，因为你现在70个人，还属于初创企业，一人多岗的问题很正常，但核心就是别把别人累死就好。
一人多岗，代表的是这个人的能力比较全面，因为他的能力比较突出，他不需要借用别的部门，技术也能搞定，服务也能搞定。
未来可以让他承担部门经理的职责。核心，就是得注意对方的压力和身体状况。
最后，没有明显的企业文化表现，团结性很差。
这背后的核心，不是没有企业文化，是大家互相之间，谁也谁也不鸟谁。
这里需要有更多的荣誉感，有共同的目标，大家在一起工作时，才会有干劲。
你可以跟老板建议，能不能每个月都聚一次，一个月两顿饭是跑不掉的，这是你要给自己的KPI。
通过团建、裸心会，让这些人互相之间增加磨合的机会，互相之间产生情分，这样很多问题就会融化掉。
你可以让他们谈谈自己的梦想，在公司里的一些想法，让大家在吃饭的过程中，把自己的目标、家庭梦想、想赚多少钱说出来。
要了解对方的性格，你才能知道他的行为是什么，这样不就减少了矛盾了。
很多的事情，搞一次裸心会，大家的凝聚力就会不一样。
当你能知道对方的成长背景、学习背景和工作背景时，他有一些动作，你就能理解他，为什么这么做？
所以，这就需要你来引导，不是光喝酒，不是把大家灌醉就好，而是要让大家围绕着一件事情，用上帝视角来剖析一下。
裸心会开到后面，也可以谈论一本电影，慢慢让大家的价值观、文化，越来越趋同。
大家就会越来越跟你接近，因为你会告诉大家，你是怎么看待这件事情的。
虽然没有公司的文化，但起码有部门的文化，这也是一个领导力的问题。
最后我送你6个字，这6个字，是管理的精髓，就是识人心、懂人性。
以上，是我给你的建议。
（以上内容整理自俞头答疑现场）
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