问:俞头您好,有个问题想请教您。我们是做家居建材行业的,主营模式是加盟代理模式。公司从小工厂做起来,2016年发展至今,目前已经有了自己的厂房。因地域局限性,供应链不完整,所以我们自己做了上下部分供应链。公司主要分为三大板块,门窗板块,以加盟代理;铝材挤压板块,面对B2B业务;庭院产品私人定制,主要面对庭院公司与设计师,带代理模式。
门窗板块员工数量70人左右,年营收3000万左右。从2016到现在,业务发展缓慢, 没有抓住市场的黄金时间。导致目前发展困难。在公司发展过程中,我觉得以下几个问题比较突出:
1、公司没有管理体系,问题表现为各个部门合作度低,典型的权责不统一。比如今天出现一个问题,问题比较复杂,需要技术部门、客服部门协同去跟客户沟通,但他们都各自为战。处理问题效率就很慢,很多事情要靠人情跟职位高低来做。
2、公司的绩效考核起不到任何作用,现在还是采用比较传统的百分制考核模式,一个人做得好与不好,他所获得的效益以及好处,都不是特别明显,差距比较小。
3、一人多岗位情况比较严重。因为是传统型行业,随着利润降低,一个人所需要做的事情就会比较多,比如客服,以前的客服可能只限于向客户做服务,现在要延伸到去做客情的维护,工作内容有很多的延伸。
4、公司没有明显的企业文化表现。团结性比较差,精神面貌和风气也比较差。很多人都是为了完成某件事而工作,没有清晰的目标感。
俞头回答:
第一个问题,事情要靠人情和职位高低来做,这是每家公司一定会有的。
但如果每一件事情都需要你来推动,这就是不正常。
背后的核心问题,就是部门墙的问题。
因为你们的公司,现在是一个不大不小的公司,70-200人之间。
最大的问题,就是已经有部门墙了,核心就是该怎么破部门墙。破部门墙,有几个核心要点。
第一,团结度不够。你要反思一下,你跟各个部门之间,有多长时间没一起吃过饭、喝过酒了?
在我看来,目前出现部门墙,根源在于你和他们之间,没有产生情分。
就是你下面各个部门之间,没有机会,大家坐在一起吃个饭。
我给你的建议,就是以后一个月,无论有没有活动,都要带着大家一起团建、喝个酒、吃个饭,这样大家就相互熟悉了。
互相熟悉,未来就能靠情分来做事,这就变成了很正常的事。
中国的管理,很多的时候是靠情分的,你不理我,我为什么要理你呢?
我觉得,靠人情和职位高低才能推得动,这是再正常不过的事了。
你需要技术部门出一份解决方案,需要服务部门做事后的服务工作,这之间需要有信任感和情分的。
如果没有情分,谁会来帮你做?因为他可以选择做,也可以选择不做。
就像客户部门,不是为了完成客户一个订单做的,而是怎么让客户满意的。
这种过程,说白了,放到世界上任何地方都是对的。
但放到部门和放到自己的实际工作中,你就会产生我为什么要先处理你的事,我手上也有很多工作,你的case可能是放在我的最后一个,这是说不清楚的。
工作中、生活中、游戏中,比比皆是这样的案例,这是要靠管理者把大家融合在一起,让大家有接触的。
当大家有了更深度的链接,你帮我一下、我帮你一下,或者是我帮完你以后,你会在老板面前夸我一下,这都是很好的磨合。
我不知道你玩不玩王者荣耀,有个案例我每次都会讲。就是王者荣耀,有一个角色叫辅助。
辅助,肯定是给绩效高的人做辅助,他才会产生成就感。
当辅助部门通过一件事情,帮助业务部门解决了一个问题时,业务部门是一定要表扬辅助部门的。
比如没有这样的解决方案,没有这样的客服,我是完不成这么好的业绩的。
这就是人情,业务部门得在老板面前,多替那些背后的部门说说话。
虽然他们直接拿不到利益奖金,但起码得让人家听到声响。
所有的动作,其实还是得靠人情,靠感情来推动,这是破部门墙最重要的。
绝对不会像外面理论派跟你讲的那样,当然理论,我也会跟你讲一讲,应该怎么做。
比如KPI,我有10个客户,需要服务部门服务,技术部门出解决方案,那我20%的业绩,要和这些中后台部门挂上钩。
服务部门做得好,20%是要给销售部门的;销售部门的20%,是要给服务部门的,类似于KPI互设。
这种也是破部门墙的重要手段,让大家成为利益共同体,因为客户满意,完整付钱,是整个公司共同的夙愿。
所谓的利益共同体,就是在绩效的部分,弄20%-30%出来,给到后台部门。
比如销售端算完成了业绩,只能拿60%,剩下的分给到技术端和服务端,就是相关部门。
那这样,大家就会有一定的积极性,跟自己的利益挂上钩了。
设定一个共同目标,无论是职能型部门,还是销售型部门,应该形成一个利益共同体。
完成了共同目标,大家都会得到相应的好处或者一些激励。
第三,破部门墙,很重要的点,要有开周会的习惯。
开周会目的,就是在起冲突之前,就把问题解决掉了。而不是等到问题出来以后,再来去分清是谁的责任。
很多时候,是需要边干边做的。所谓的边干,就是在周会中,就把双方的任务慢慢理清。
周会重点,就是在矛盾出来之前,就进行解决。
因为有了矛盾,双方都会有疙瘩,当你要再去解疙瘩,事后你要花10倍的精力。
就像吵架,既然是吵架,都是有情绪的。
周会,就是要让他矛盾没起来之前,就把问题解决掉,我们就可以清晰地,把责权利拆分清楚。
所以,周会,是解决部门墙的核心要点,你要在中间做好协调。
那再回答你,绩效起不到作用的问题,绩效之所以起不到作用,核心就在于没有好好地打分。
打个比方,谁再把矛盾,上升到周会去解决,双方都要打板子,绩效都要扣钱。但私下里解决,就说明双方有协调的能力。
这是做部门经理的很重要的职责和能力。
如果他没有达到这样的能力,屁大一点小事,跟合作部门不能友好协商解决的,他其实是不合格的。
他在这个岗位上,光有业务能力,是不够的。他只能做主管,但他做不了部门经理。
屁大一点的事,都要投诉到你这里,让你帮忙解决,这背后就是他能力的问题。
说白了,是他没有解决问题的能力,什么事情都让你来解决,那要他干嘛呢?这其实是一个管理问题。
所以,绩效考核起不到作用,核心就是原来的管理者,没有真正的把绩效考评认认真真地落下去。
员工出现问题了,就选择放过他,那当然就起不到作用了。
第二点,绩效考核起不到作用,最大的问题,就是他不痛,员工没有产生痛觉。
绩效考核的精髓,就是处罚一定要让他痛。
痛,不仅仅是金钱层面的,还得要其他的处罚。他只有痛了,他第二次才不会再做。
比如我的工资是5万块钱,今天早上我迟到了,按照公司的规定,就罚我20块钱,那这20块钱的处罚,对我来说,有没有用呢?
基本没什么大用,因为这样的处罚,对我的收入来说,是无关痛痒的。
我曾经碰到一个管理者,他跟我说:“老板,我有一个缺点,但我不想改,就是早上迟到的问题。”
我跟他说:“干脆你别来算了。”我也没罚他任何东西,不也解决问题了。
因此,痛与不痛,是非常重要的。如果今天你对他的处罚是不够痛的,事实上是没有用的。
当然,痛的背后,势必会产生对方心里不痛快的感觉。你要在处罚后,要告诉他,为什么要这么处罚?
如果大家水平是一样的,就应该协商解决;如果你的能力比对方高,就应该像大人对小孩一样,尝试着帮他解决问题。
你得把背后的why讲清楚,你告诉他们怎么做没问题的,但是你能告诉他第一次、第二次。
第三次你就要问,为什么这一类事情,教两次还这样,是不是他的能力有问题?
就像你不给小孩子买棒棒糖,他就赖在超市地上不走,难道你就和小孩子吵架吗?这种就是没能力的表现。
你肯定会跟小孩子做思想工作,或者是等他脾气消自己爬起来,这样不就解决问题了。
这种事情,生活上也都比比皆是。教你一次、两次,都没有问题,核心就是得按照这样的标准来。
第三次、第四次再出现,对不起,在绩效中,就一定要扣他的分,因为他的协调能力太差了。
那针对一人多岗的问题,因为你现在70个人,还属于初创企业,一人多岗的问题很正常,但核心就是别把别人累死就好。
一人多岗,代表的是这个人的能力比较全面,因为他的能力比较突出,他不需要借用别的部门,技术也能搞定,服务也能搞定。
未来可以让他承担部门经理的职责。核心,就是得注意对方的压力和身体状况。
最后,没有明显的企业文化表现,团结性很差。
这背后的核心,不是没有企业文化,是大家互相之间,谁也谁也不鸟谁。
这里需要有更多的荣誉感,有共同的目标,大家在一起工作时,才会有干劲。
你可以跟老板建议,能不能每个月都聚一次,一个月两顿饭是跑不掉的,这是你要给自己的KPI。
通过团建、裸心会,让这些人互相之间增加磨合的机会,互相之间产生情分,这样很多问题就会融化掉。
你可以让他们谈谈自己的梦想,在公司里的一些想法,让大家在吃饭的过程中,把自己的目标、家庭梦想、想赚多少钱说出来。
要了解对方的性格,你才能知道他的行为是什么,这样不就减少了矛盾了。
很多的事情,搞一次裸心会,大家的凝聚力就会不一样。
当你能知道对方的成长背景、学习背景和工作背景时,他有一些动作,你就能理解他,为什么这么做?
所以,这就需要你来引导,不是光喝酒,不是把大家灌醉就好,而是要让大家围绕着一件事情,用上帝视角来剖析一下。
裸心会开到后面,也可以谈论一本电影,慢慢让大家的价值观、文化,越来越趋同。
大家就会越来越跟你接近,因为你会告诉大家,你是怎么看待这件事情的。
虽然没有公司的文化,但起码有部门的文化,这也是一个领导力的问题。
最后我送你6个字,这6个字,是管理的精髓,就是识人心、懂人性。
以上,是我给你的建议。
(以上内容整理自俞头答疑现场)
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