企业要想发展壮大，必然离不开内部的人才扩充。
绝大多数企业在度过了初创的生存期之后，都遇到了人才跟不上业务发展的问题。虽然每个企业家都有事业情怀和远大梦想，但是真正能将情怀和梦想变成现实的企业家却不多。
因为正如管理大师吉姆柯林斯所说“没有优秀的人才，再伟大的愿景也都是空想。”
企业要想做强做大，必须基于公司内部的各个部门、事业部、子公司做强做大，而这又基于各个部门、事业部、子公司的负责人都是能把组织做强做大的管理人才。所以，企业增长的速度，取决于企业管理人才成长的速度。
企业业绩领先最重要的是能带兵打胜仗的中层团队。
那这些带兵打仗的管理者从何而来的呢？绝大多数是从企业的培养中得到。
优秀企业的稳健人才供应链
招聘基层是培养中层的基础。在招聘基层的过程中，企业家常犯的错就是识人不准，选到错的人。这个错给企业造成的损失可能要比企业家能意识到的大得多，因为除了直接损失（人工成本：招聘成本（广告、猎头等）、工资、保险、公积金、福利、培训、补偿金），还有间接损失（间接成本：效率降低、质量下降、交付延迟、客户丢失）和机会损失（机会成本：由于使用业绩差的员工而失去使用明星员工的损失，最优秀员工：最差员工=4~127倍）。
根据德锐咨询过往客户数据统计，招错一个基层的合计损失中位数是219.15万。要是再把这些错的人用心培养，期待他们能成为带兵打仗的管理者，那便是错上加错，不仅产生巨额损失，还会严重阻碍企业做强做大。
因此，为了确保企业的增长速度，企业家必须先选对人，选出值得培养的人即能够成为带兵打仗的管理者的人，然后再3倍速培养他们。
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精准选人——倍增人才招聘准确率，
选出值得培养的人
现在很多企业在选人时，总喜欢通过限制学历、工作经验等来提高选中人才的概率。比如对应届生的学历要求为211、985高校毕业生，甚至严格限制为985高校毕业生。但是由于雇主品牌的影响，这些学校的优秀学生绝大多数会被知名大企业选走。剩下的尾部学生可能并不属于企业所需的真正人才。
相反，很多非一流高校的优秀学生可能才是更能创造价值、值得培养的人。因为这些学历和经验要求均属于冰山上的素质，具备冰山上的素质只能说明能做、会做某项工作，但能否真正做好，持续做好则考验的是冰山下的素质即综合能力、价值观、特质和动机。
能否选对人，考验的是能否准确识别冰山下。选出能够为企业创造价值和值得培养的人主要分为两步骤：首先，通过放宽冰山上来扩大应聘者范围，坚守冰山下来形成精准画像。然后，通过结构化面试来识别候选人冰山下特质，提高选人精准度。
（一）构建人才画像——放宽冰山上，坚守冰山下
依据过往招聘数据，企业应思考如何放宽学校和经验标准，扩大喇叭口。同时，以目标岗位的胜任力模型为锚点，明确能力标准和绩效评估关键点，确定冰山下素质要求。
冰山上的硬性指标设置既要合理扩大应聘者范围，避免潜在合适的应聘者在一开始就被淘汰掉，也要防止毫无原则地放宽，需要遵循四项原则，即非必要不放、一年内可培养不放、优先条件不放以及超过三条不放。
对于冰山下素质项的构建也要坚持四项原则，分别是：咬合而非简单相关、均衡而不单一、独立而不交叉和缺一不可。
构建好人才画像就确定了人才选择的标准。对于冰山上的素质项可以通过简历内容判断，而对于冰山下的素质考察难度大，需要通过结构化面试，针对素质项的行为事例进行精准提问与深度追问。
（二）结构化面试——识别冰山下，严把人才关
对于冰山下素质项的精准提问需要坚持OBER法则，从而有效节省面试时间，提升面试精准度。
Open（开放）：多问开放式问题，少问封闭式问题。
Behavior（行为）：多问行为事例问题，少问假设性问题。
Easy（容易）：问题要简洁明了，易理解。
Related（相关）：问题与素质项要高相关，紧咬合。
精准提问后，还需要通过深度追问来验证应聘者的回答是否真实。基于人才画像的STAR方法，是面试官应该掌握的深度追问技巧。
Situation（背景）：应聘者从事过的工作（获得的工作业绩）所处的背景或环境。
Task（任务）：完成上述事件（工作业绩）所承担的具体工作任务。
Action（行动）：完成上述工作任务本人所做的具体行动。
Result（结果）：完成上述工作任务后得到的最后结果或产生的影响。
深度追问是一个严谨的逻辑闭环，通过从现象到本质的深度追问，能够判断应聘者的行为是持续还是偶然的，是只有做过的经历还是有做好的经验，是只有想法还是真正付诸了行动，是满足当下需求还是更利于长远发展，从而判断其素质能力是否符合。
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倍速培养——快速提高人才成长
速度，确保企业增长速度
要想确保企业的增长速度，就要努力提高中层管理团队的成长速度。所以对于值得培养的人，需要3倍速培养他们，即让有培养能力的人来培养、培养能够培养的能力、在实践中培养，让他们尽快成为能够带兵打仗的管理者。
在企业人才培养的过程中，尽管企业高层、直线经理、思想导师、专业导师都充当着重要的角色，但是德锐认为：人才培养的第一负责人是直线经理，而不是人力资源部；人力资源部的责任是为企业的人才培养提供制度流程、工具方法和政策资源，帮助直线经理找到培养人才的抓手。
而作为一个有培养能力的人，则需要具备几个必要素质即对他人有积极的预期、有帮助他人成长的热情以及为组织培养人才、增强组织能力的责任感和能力。选出来的人才在这样的培养者带教下才能快速成长。
关于培养内容的构建。培养内容应该基于培养目标，同时还应结合战略方向和业务实际侧重性的培养，培养可以培养的能力。首先，通过胜任力模型结合人才现状确定各阶段培养的具体需求。其次，明确可以培养的能力，包括冰山上的专业知识、技能等，以及难培养但是可培养的素质包括说服影响、资源整合、项目管理、时间管理等能力。最后，利用学习地图的方式，在尽可能短的时间内批量培养人才。
关于培养方式的选择。应遵循“721”学习法则，注重在实践中培养。实践中培养方式得当是培养有效性的有力保障。通过轮岗、扩大工作职责、导师带教、行动学习等实践方式不断提升人才冰山上的专业知识、技能等和冰山下难培养但是可培养的能力，最终实现培养目标，让他们完全具备岗位胜任能力。
小结
足够数量的胜任的中层是企业做强做大的前提。人才培养是企业家必须要做也必须做好的一件事，在此过程中，需要时刻提醒自己不要培养错的人，精准选人是第一步，3倍速培养是第二步。
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