精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
作为一名管理咨询顾问，我经常要面对不同企业的各类问题。
接触的企业多了，面对的问题也就多了。虽说各家公司行业不同、经历不同、文化不同，看上去实际问题也不同，但往深了挖，我发现这其中有不少问题，还是有共性的。
共性问题，可以概括为两个方面：想得太简单、做得太复杂。
想得太简单，表现为“三无主义”。
做得太复杂，至少有“三种复杂”。
我们就展开说说，希望你不会中招。
01.
想得太简单：“三无主义”
企业最难打破的天花板，不是产品和市场上的天花板，而是思维认知上的天花板。
思维认知的天花板难打破，往往是由于企业在见识和思维上的锻炼功夫还不够。
而我在现实中看到的是，很多企业不仅是思维锻炼不够的问题，简直是思考太少的问题。
说白了，就是想得太简单，表现为“三无主义”。
哪“三无”？
无数据、无共识、无深度。
● 无数据
我在帮企业做战略规划和解码时，常碰到的一种情况，就是很多高管头脑中没有数据，甚至不少老板也只是有些大概的数据。
哪怕是最基本的市场数据，如市场空间、行业增速、集中度变化、友商效率等等，也是不完整和不准确的。
追问起来，为什么没有这些数据？
回答经常是，市场变化很快、行业里没怎么统计过、我们只能是估算一下等等。
实际情况往往是，很多企业就没有认认真真地搜集整理过相关数据。
这还只是基本的市场数据，如果再拆解下去，会发现很多企业对于自己公司的各种内部运营数据，也从来没统计过，甚至都没有定义过。
那，没有数据，依据什么思考？
巧妇难为无米之炊，还能依据什么思考，凭经验、凭直觉、凭朋友转达的二手信息……
● 无共识
在企业里，基层偏执行多，高层偏思考多，相信你也会认同这一观点。
而需要更多思考的高层，不仅怕没有数据依据的直觉思考，更怕没有共识的孤岛思考。
但是，没有共识就直接干活，这种情况在企业并不少见。
我在《高管们达成共识有多难？》一文中，描述过企业高管们“有共事，却无共识”的现象，以及各自以为的“假共识”现象。
有些老板认为自己开会讲过的思路，团队很快就会达成共识；还有不少高管认为“其他人和我想得差不多”，这都是想得太简单了。
● 无深度
竞争对手请了个明星做代言，我们公司也要找个类似的明星做代言。
某个同行新上了三个数字化系统，我们公司不能少于三个。
别人挖了好几个500强的高管，我们公司也要大量引入外部高管。
……
诸如此类，照搬照抄，照猫画虎，这种“别人开加油站，我们在对面也开加油站”的做法，都是没有深入思考的做法。
除此以外，还有很多试图 “用找牛人解决组织问题”、 “用行政命令解决执行力问题”、“用一两个绝招解决体系问题”、“用多发钱解决激励问题”、“用开会解决意识问题”等等，都是缺乏深度的线性思维，甚至可以说是直线思维。
企业经营不是简单的开关电路，而是比较复杂的组织系统，所以，简单的线性思维往往并不适用于企业，我们需要更有深度的结构思维和系统思维。
我们不是想得太多，我们只是想得到的太多。
面对企业各种问题，我们反而是想得太少，想得太简单，总想着一把钥匙开一把锁，总想着有一本《葵花宝典》让你称霸江湖。
无数据、无共识、无深度，很多企业在思维上的“三无主义”，就是想得太简单的典型表现。
02.
做得太复杂：“三种复杂”
想得太简单，可不意味着做得就简单。
如果能够把事情做简单，这件事本身就不简单。
现实情况恰恰相反，我在企业里看到了太多简单事情复杂化的情况。
至少，有三种复杂：决策复杂、沟通复杂、做法复杂。
● 决策复杂
如果是关于战略方向或重大投资，决策复杂一点、谨慎一点，这是应该的。
但怕就怕不论大事小情，都等公司领导决策，而领导决策的过程又非常复杂。
我曾在一家公司看到，类似像节假日应该放几天，是跟着国家走，还是公司如何调休这种事情，能够一个星期都定不下来。
行政一开始去问老板，老板说问问其他部门有没有安排。行政问完回来说，生产和销售部门要加班，别的部门不用。
老板又说，你们行政最好多去了解一下员工的想法，如果不跟国家走，内部调休的话，大家会不会有意见。行政心里想，肯定是有意见的，但又不敢当场直接说，只好再去了解一下。
了解之后，情况不出所料。行政告诉老板，员工还是想按照国家的放假时间走。
这样一来二去，老板开始不耐烦，说以后放假这种小事，你们和其他部门商量好就行，不要总让我决定。
然后，然后，然后……行政就不知道怎么办了。
只好过两天等老板心情好了，再来问。
类似这样的情况，并不少见。
除此以外，还有因为公司管理层级多、审批流程长，导致决策复杂；还有凡事喜欢大会小会讨论又总没结论，导致决策复杂；还有各种汇报来汇报去，PPT做了一遍又一遍，导致决策复杂……
● 沟通复杂
很多高管都和我抱怨过，说在公司里，最难的不是能力不够，而是沟通协调太复杂。
既要考虑这个部门领导的要求，又要照顾那个部门领导的感受，还要兼顾其他部门的想法，而且这还不算完，还有几个分管领导也要一一问到才行。
这种情况下，推动一项工作，经常是花了多半时间在沟通上，而不是工作本身。
企业里的部门设置，多数是出于专业分工的需要，虽然在客观上确实形成了一定的沟通难度，但这不是沟通复杂的最主要原因。
沟通复杂的最主要原因，还是来自于人，因为人远远比事情要复杂。
只要开展工作不是以事为先，而是以人为先，不是考虑怎样把事做对，而是考虑怎样照顾人员感受，就已经注定了沟通复杂的基调。
● 做法复杂
即使排除掉人为因素，就说做事本身，我们还是会看到，由于五花八门的各种做法，导致做得太复杂。
比如，有些公司里高管一上班，就要在电脑或手机上同时打开并登录几套系统，最上面窗口开着ERP，下面开着SRM和BI系统，后台还同时运行着公司的OA系统，或是飞书、企微、钉钉等其中的一个。
然后在其中不断跳跃切换，看不完的文件通知，批不完的办公流程。
再比如，有些公司成立一些项目组来推动专项工作，但是上面的决策组、领导组、指挥组、协调组设置了3、4个，安排了10多个领导，真正到执行组的设置，却只有不到5个人。
说的人比干的人多，指挥的比做事的人多。
再比如，有些公司喜欢三天两头学各种新方法，一种方法没有做深做透，一两个月没看到效果，就开始质疑和寻找，试图找到更快捷的做法。
每种方法都浅尝辄止，始终没有积累，各种工具表格或重复或交叉，下面做事的人疲于奔命，忙来忙去也不过是不断地重头再来。
把简单事情复杂化，实际上很容易，只要稍不注意，就会出现决策复杂、沟通复杂、做法复杂，然后走向无序，这是符合熵增定律的。
那怎样才能避免想得太简单、做得太复杂呢？
我的建议，简单来说就是六个字，“慢思考，快行动”。
03.
慢思考，快行动
“慢思考，快行动”，我在很多企业，和很多高管都表达过这个观点，而且越是大型企业，越需要“慢思考，快行动”。
有人会问，想得很多、想得很慢、想得很全面，会不会还像上面所说的一样，导致行动复杂？
从很多优秀企业的实践来看，只要不是犹豫不决的思考，而是逐步深入的思考，那只会让行动更简单、更快速，而不是更复杂、更缓慢。
因为你已经前前后后都想清楚了，决心也非常坚定了，做起来就不会瞻前顾后，而会勇往直前。
慢思考，快行动。
复杂思考，简单行动。
深入思考，快速行动。
想得越深入，行动越快速。
● 慢思考
对于战略问题、市场问题、组织问题、团队问题、价值链问题、财务管理问题、投融资问题、风险管控问题……这类只要是涉及到顶层设计的问题，都值得慢思考。
宁肯慢一点，想清楚了再做，也不要头脑发热，拍脑袋决策。
正如雷军所说：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
我们看到企业的很多问题，都是在源头、在上层没想好就直接做，一旦碰到困难，就开始各种扯皮和埋怨，平白无故增加很多内耗，最后问题还是不得不回到起点。
为了让慢思考有效果，就要避免前面所说的“三无主义”，要在企业内部积累数据、达成共识、不断深入。
o 积累数据。哪怕搜集不到所有数据，也要从现在开始逐步积累，从外部市场到内部管理，只要认真搜集、整理和积累，一定会有所改观，这样才能让主观的思考尽可能得到客观的支撑。
o 达成共识。企业不是个人行为，而是集体行为，即使决策最终是一个人做的，也要在达成共识上，下足够多的功夫。
o 不断深入。优秀的企业都是做一步、看两步、想三步，做一年、看两年、想三年。企业没有尽头，思考也没有极限，正所谓没有最深入，只有更深入。
● 快行动
思考要慢，行动要快。
一旦想清楚了，就立刻动手。
要想做到快行动，还要避免上面提到的“三种复杂”，而想要避免“三种复杂”，就要做到组织简单、关系简单、做法简单。
o组织简单。每一个经营单元、每一个部门、每一个模块，概括来说，就是每一个组织都有自我扩张和膨胀的冲动，这是帕金森定律。如果不能经常做组织精简的动作，就会出现“大企业病”，也必然会导致决策复杂、流程冗长、效率下降的问题。
o关系简单。你的企业的存在，是因为能更高效地解决客户的问题，所以企业内的优先序应该是以解决问题为先，也就是以事为先，而不是以人为先。要想做到以事为先，就要让人际关系简单，摒弃和简化与拿结果无关的复杂关系因素。
o做法简单。做法不在于多，而在于精；打法不在于繁，而在于强；方法不在于绝，而在于久。正所谓大音希声，大道至简。如果你看到某种方法，模型套模型、理论套理论、叠床架屋、不明觉厉，那你要小心了。因为真正有效的方法，不会故作高深地吓唬你。如果你自己迷恋于复杂的做法，那需要重新回到深入思考的原点了。
最后的话
企业里的很多问题，都是因为想得太简单，而做得太复杂。
想得太简单，有“三无主义”：无数据、无共识、无深度。
做得太复杂，有“三种复杂”：决策复杂、沟通复杂、做法复杂。
怎么破？
六字诀：慢思考，快行动。
慢思考，要在企业内部想方设法积累数据、达成共识、不断深入。
快行动，要不遗余力，持续追求组织简单、关系简单、做法简单。
你的企业是否存在想得太简单、做得太复杂的情况？又是如何解决的呢？
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