不要把外因当内因,不要把运气当能力
有团队说,哎呀,对手增长又快了,我们赶紧做点什么。我说,原来比对手落后的时候,我们想很多办法来提高,但没有心理包袱,大胆想象,大胆行动。现在我们比对手领先了,反而做不到平常心,太怕失败,动作可能变形。
某个游戏要过100关,打到99关的时候,就容易手抖。“我这好不容易到99关了,我一定不能犯错。”,然后一般你就挂了。
平常心对待成功和失败,不要把外因当内因,不要把运气当能力,要找出成功或失败的真实原因。
把激励做对
一个早期创业公司员工的心态和状态是最根本的,其他都是技术问题。
前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力,而是投资能力。业务非常好的人,可能经济条件不够好,加入的时候要求多现金,后来即便他业务干的非常好,回报也会少很多。我其实非常鼓励把更多激励放到事后,放到年终,把更多激励换成和个人贡献相关,而不是和投资眼光相关。要让他们知道,任何时候加入字节,回报都能非常非常高,这要比去创业公司更有竞争力。
(一些巨头公司,早期员工只是因为入职早,就得到巨额回报,躺在功劳簿上养老,后来入职的员工即使做出更多贡献,获得的回报也少很多,这几乎是通病。)
不要title
我们公司没有title,我们鼓励创新,淡化权威,鼓励畅所欲言。所有人的差旅补贴都一样,包括我。如果哪个副总想住好的酒店,他既然已经住习惯了,应该挺有钱的,他自己垫就好了。
我们不用敬语,直接称呼本名。平等的畅所欲言的氛围非常重要。敬语是形式化的东西,会有心理暗示。我们也不用您,都称呼你。
加入后我管多少人,用什么title,这种问题经常让我郁闷,你去一个公司管理100多人,做没什么挑战的事情,感觉很好吗?
还有title通胀,我一度想学脸书,在公司内你想用什么title就用什么title,包括CEO也可以。HR经常和我说,能否松一点在title上,我差点同意。但后来想,不放松可能是正确的选择,肯定有助于我们筛选出那些对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长的人才。而那些希望管很多人,而不是做一流事,喜欢通胀title的人组成的公司,人才密度一定不高,这样的人不在乎共事人的优秀程度,也不愿和其他优秀的人一起合作,更喜欢当包工头。
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