当前，所有的银行人都面临着江河日下的大环境，转型、转变、转化……
带“转”的词汇已成为银行人公文、签报、报告、论文中最常用的关键词。
痛苦是转型中面临的必然，然后“痛并快乐”地转型是监管与银行都愿意看到的结果。
但是面对经济新常态与供给侧结构性改革，面对利润下滑与前路漫漫，所有的银行人们痛苦挣扎。
银行转型中“痛点”与“麻木点”并存，苦苦地追寻着“转捩点”。
一、银行转型的痛点
（一）压力
从零售业务的角度来看，存款越来越难拉，客户越来越难伺候，动辄披金戴银的大妈们金镯子一甩：老娘要投诉你。
对公业务更是有存款的是大爷，要贷款的是祖宗，国有企业更是太上皇。
银行人见谁都得点头哈腰，永远摆出一幅：Sir , may I help you的资态。
柜员们活得像机器人，大堂经理比丫鬟更卑微，对公经理像是陪酒卖笑的，支行行长更是公关公司的……
银行人的压力比谁都大，因为谁都有可能给你业绩，但谁也都可能是骗贷的。
做是错，不做也是错……
只有压力永远是对的。
（二）方向
“创新”、“转型”是银行各层级呼呼喝喝、天天下文要搞的运动，但是却只见语言，不见动作。
转型服务小微企业实体经济，但出了不良没有担保物和抵押品，谁来背这个锅？
转型金融市场资本服务，但是报的GP、LP为什么就是不给批，谁给资金用？
转型互联网移动银行，但电子银行真的好慢又难用，客户不买账，到底怎么办？
不管哪个方向，基层的银行职工们是真的想做也能做，而且真真切切地愿意配合进行转型。
但是方向究竟是什么？
语言口号听得太多，想要行动指南一二三，给予更多实践性的指导，而不是“迫切、重要、必要、可行性”，基层与员工们只要一个词：措施。
不管是收入、压力、方向，都让以员工为基本组成元素的银行在前行的过程中走得很痛很艰辛。
但是银行大规模提转型开始于2007年次贷危机后，转型十年了，却还似乎依然依靠存贷利差、依靠同业、依靠存款、依靠老办法过活。
所谓当年的远大愿景：渠道发力、大资管、科技银行、互联网银行……
这些最初的梦想，银行们还记得多少？
或者有的愿景已经开始错了，不敢再做。
（三）收入
对所有的银行人来说，薪酬是个绕不开的话题。
银行人的痛在于收入十年前与十年后一模一样，却还有人在嚷着：你们太有钱了，该降薪。
但是十年前是月薪一万的银行人，十年后还是月薪一万，涨的是房价、物价，工资却原地踏步。
以前说自己工作在银行会有姑娘抢着嫁给你，现在说自己工作在银行，非诚勿扰一轮灯全灭。
银行以前是国企，但现在国企好像被鄙夷，国企要讲奉献，讲爱心。
当前，只有互联网企业和民企才有更多的钱与机会。
所以，走着走着就麻木了。
二、麻木点
（一）慢慢地麻木
当年阿里叫嚷着：银行不改变，我们就改变银行。
银行从2012年余额宝开始互联网金融的浪潮起也意识到转型的重要性，不断尝试转型。
但这么多年过去了，银行的互联网化步骤除了从电话银行、网络银行转到手机银行之外，在客户体验方面也并没有太多改进，不舒服的还是不舒服。
支付宝和微信出现这么久了，好像还没有一家银行倒闭，也没有一家银行说我们要放弃零售业务。
银行在慢慢转型中好像麻木了，不再觉得转型是那么迫切的事情。
（二）渐渐地自断生路
离职潮是银行转型讨论中最常听到的词汇。
关于为什么要辞职，大部分人是因为转型的“痛”，但还有很多人是受不了银行转型的“麻木”。
多数银行人都有这样的体会，一个签报从支行到分行，从分行到总行，分行里会签的部门有十来个，每个部门都等着别的部门签了，自己再签，生怕自己担风险。
总分行的各个系统如果没有人提醒，可能大部分人不会注意自己不常用的系统下有未签的系统文件。
转型十年，人浮于世，未敢担责。
不是个人之痛，而是机构之痛。
银行人在转型中渐渐地没了斗志。
从银行内部看：内耗折磨得人人身心俱疲，从外面看：互联网好像也未动摇银行根基。
得过且过的日子为什么不能得过且过呢？
慢慢地银行的根基就会被自己深掘了。
（三）具体的麻木点
银行的麻木点主要集中在银行积重难返，难于挥臂斩断，自我革命的部分。
主要包括：人力考核、激励约束、零售激励、对公转型、资管事业部、同业发展、交易银行、银行子公司、互联网化、综合化等。
这此词是银行在各种年度规划，从十二五到十三五，再到每年的工作总结展望里，都是必提、必写、必畅想的。
但是，年年规划，年年白划。
上述词汇几乎没有一个完整落实，有效落地。
事实上，这也是银行已经在持久的各种规划里，不断的文山会海、案椟劳形中，逐渐麻木的各个节点。
若能突破一个，也能成为行业翘楚。
比如：招行主攻零售化、兴业主攻同业化、中信主攻综合化，每一个有特色的银行似乎都活得并不那么差，没有特色的也许就只剩下名字和特色了。
三、转捩点
（一）掉肉的地方是转折点
俗话说：穷则变，变则通，通则有益。
银行在痛点与麻木点之后必须寻找一个有效的转捩点。
市场这头狼不管你有没有奔跑的技能，它一直盯着你的肉。
但，银行目前的状况是，除非被狼啃掉几块肉，否则不可能真真正正在知晓疼处之所在。
比如：存贷汇里面的支付这一块，被第三方支付们抢夺市场，没有了与客户正面接触的途径，然后才想起来各种营销。
银联也跟着掺和，最近颇流行的一个词叫：你薅银联的羊毛了吗？
银联傻傻的优惠换来的只是装完就卸，用完就扔的银联APP。
没有抓住客户痛点的APP不能帮助银行完成逆袭。
银行掉了肉却没有拉回消费者，这件事情让人懊恼却仍然还依然只有银行在坚持。
因为银行还在送油、送面、送米，却留不住“白眼狼”的客户。
因为客户不是“白眼狼”，客户是你的上帝。
（二）客户的痛点是转折点
现在的客户真正恢复了上帝的本色，这种转方糖来自于消费者权益的日益普及，来自于融资渠道、支付渠道、理财渠道的不断增多。
但说到底：消费者只是为了获得便捷的金融服务，拥有更高的财富收益和更低的成本。
抓住消费者用得爽、用得好，两个痛点是银行们需要考虑的重要点问题。
（三）银行的内伤是转折点
银行是生生把自己逼出了很多内伤的，就像内耗的螺丝一点点腐朽。
譬如，许多流程化、程式化的内容为了合规而不得不做，为了满足监管而不得不做。
大家都在为了合规而合规，忘记合规最重要的目的是：防控风险。
而风险如果都没了，收益也就全没了。
合规应该是在风险和收益之间寻找平衡点，而不是把天平只偏向无风险的一边。
同样，银行内部的人力资源管理，应该叫人才资源管理。
一个企业如果只把自己的员工当人力，从来不把自己的员工当人才，那就只能成为黄包车公司，个个都是人力三轮司机。
如果一个企业把自己的员工个个当人才，那就可以变成智囊公司，个个都是脑力劳动精英。
合规、人力、绩效可以被称为银行内部三大内伤，三大内耗。
总之，病从内而外治总好于从外向内治，只有银行自己元力觉醒，才能真正变成时代的巨人。
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