每逢我组织企业内部竞聘活动，当我向应聘者提出有关竞聘成功之后的工作思路时，大部分竞聘者回答的重点都是“多去生产现场，尽可能的发现问题”。这样的思路固然不错，而且任何一名管理人员都要坚持这一原则。但是，经过仔细分析，我们不难发现，如果仅仅如此，还是远远不够的。 首先，由于管理人员的工作性质及工作内容的限制，他们在具体工作现场的时间势必远远小于具体岗位人员在现场的时间，最能发现问题的是岗位的具体工作人员。因此，为了跟多、更及时地发现问题，不仅要求相关管理人员要多去基层，更要求具体的岗位工作人员去发现问题，要求全员去发现问题。 其次，众所周知，质量不是靠质量管理人员控制的，而是靠生产一线员工控制的；成本不是成本管理人员控制的，而是生产一线员工控制的；现场不是靠现场管理人员控制的，而是靠在具体现场的员工控制的；创新不是靠创新管理人员创造的，而是靠具体的工作人员创造的；等等。因此，无论什么项目的提升，仅仅靠专职管理人员是远远不够的，每个项目的提升均需要全体人员的共同努力。 基于以上原因，当前各企业越来越重视全员设备管理、全面质量管理、全员成本管理、全员安全生产管理等等，正在逐步把各项管理工作由原来的“专职管理”向“全员管理”推进。那么，如何可以实现从“专职管理”向“全员管理”的转变呢？我们认为可以从以下几个方面做起： 第一、建立体系，针对需要开展的管理事项，均要建立一个切合实际的管理体系，进而保证相应管理项目的有序健康运行。 第二、完善标准，每个管理项目的实施标准均要切实可行，以便于广大员工能够执行。 第三、授之以渔，不仅增强全体员工针对各管理项目的管理意识，而且还提高其具体的业务能力，使其具备相应的能力。 第四、持续改善，借助于公司合理化建议管理机制，让全体员工参与项目改善，使员工价值得到真正体现。 | 
