由于各方面的原因,国内大部分企业普遍管理水平不太高,管理者和员工的职业素质都有很大的提升空间。 不少行业里业绩很好的企业,都是销售驱动型,或者技术驱动型。 因为有着极其有执行力的狼性销售团队,企业业绩在业内遥遥领先。 但这个遥遥领先的企业在行业内却并不被公认为标杆,大家只是觉得他们销售团队的销售能力了得。面对令人咂舌的业绩,羡慕甚至妒忌是有的,由衷的服气就谈不上了。 还有些业绩骄人的企业属于技术驱动型。 创始人是某个领域的顶尖专家,掌握着业内顶尖、具排他性的核心技术,因技术建立起了无形的竞争壁垒,令其他企业不敢轻举妄动。 由于技术上处绝对领先地位,这类企业在一定时间内常获得迅猛的发展,业绩急速上升。 但慢慢的伴随企业的快速发展,创始人发现原有的人员已应付不来日益复杂的日常工作,不得不扩充团队,从当初的几个人或十几个人迅速扩张。 这类企业的一个特点是,创始人本人是技术专家,对管理基本没什么概念,也不太重视。无论该类企业营业业绩多么骄人,团队成员如何扩张,也不过是一个专家带着一群“助手”的管理方式。 面对不断增加的团队成员,和日益复杂的市场情况,创始人觉察到企业发展到现今这个阶段,迫切需要提升的是管理水平了,否则企业很难再迈上更高一个台阶。 但究竟如何提升管理水平,管理者需要做哪些工作,创始人和管理者们通常是一知半解的。 另外,在绝大多数企业里,被提拔担任管理岗位的大部分是“听话”的人。 这些“听话”的人被提拔为管理者后,大部分企业出于各方面的原因,也没花时间和金钱对他们进行必要的规范化的管理者入门培训。 通俗的说,这是一群没有考驾照就开车上路的人。 他们只能在上路开车的过程中,逐渐摸索,靠经验,靠自己琢磨去做管理,去带部属。 这显然会出现很多对他们而言措手不及的问题。 正如德鲁克所说,这些不称职的管理者,“他可能引导下属朝正确的方向发展,也可能误导他们;他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展;他可能强化他们正直的品格,或令他们腐败。” 在实际工作中,有为数不少的在职管理者对管理者工作的认识比较片面。 他们往往只注重了某一个部分,或某几个部分,而忽略了管理者工作有效性有赖系统的改善。 那么,作为一位称职的管理者应该同时完成哪几项工作项目呢? 德鲁克是这么说的: “管理者的工作中包含了5项基本活动,这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。 |