文/王俊强（东掌通创始人）
基本上每个企业在发展过程中都会经历一个规模长期徘徊不前的阶段，即便是老板带领团队使出浑身解数也无济于事。这个阶段称为瓶颈期。
对于绝大多数民营企业来说，老板的梦想就是企业的战略版图，而老板的思维与能力就是企业的现实天花板。企业陷入瓶颈期，说明老板的思维与能力已不能支撑公司边界的进一步拓展。
欲做大先做小。做大是种梦想，基本上每个老板都有；做小是种思路，不是每个老板都懂。
思路│做小：培养经营思维，形成山脉效应
梦想无边界，能力有半径。这是每个人都必须要承认的。这么多年的咨询经历发现，很多发展陷入瓶颈的企业，不是老板能力不行，相反恰恰是因为老板个人能力太强。
在一个强人主导的企业内，员工成了不折不扣的执行者，表面看执行力很强，但却扼杀了员工的经营思维能力，也会逼走想施展个人才华的高管，最终剩下“老板＋中基层”的人员结构。
企业达到一定规模（通常为8000万-1.2亿）以后，再想扩张，老板已有心无力，这就需要依靠企业内部小经营单元的不断孵化。经营单元从哪里来？当然不是老板想出来的，而是企业内部有经营头脑的“小老板”经营出来的。这就是企业发展的山脉效应——围绕着主峰，出现了N多个小山头。与之相配套的，是基于经营单元体的长期激励制度。
修为│做正：提炼标准模块，孕育复制基因
标准化（或半标准化）是企业做大的必要条件。简单讲，做大就是把企业标准化的产品或经营单元进行多次复制的过程，而复制的过程又是质量和风险均可控的。
做企业，正规军与游击队最大的不同在于，游击队是乘风而起，又随风而去；正规军是因风而立，继而不断巩固，最终“任尔东西南北风 我自岿然不动”。
企业做正，就是要踏踏实实提炼自己的核心能力，构建护城河，不搞投机主义，不抱侥幸心理。否则，将来有一天，要么像中国制造一样被别人掐住咽喉，要么像P2P一样留下一地鸡毛。
核心模块，不在于表面的有形产品，而在于品牌、创意、工艺、经营模式、营销模式、管理制度等这些内核性的东西。但要将其沉淀为企业的核心资产，对相关人员实施有效的合伙人制度、股权激励、股权合作等那是不可或缺的。
专业│做实：沉淀人力资本，组建核心团队
公司与个体户不同，个体户拼的是个人能力，而公司靠的是组织方式。一个团队坚不可摧，那一定不是因为个体的力量大，而是源于大家的心在一起。
激励一个人做成一件事并不难，只要钱给到位，一定勇往直前。但要让员工的心跟老板在一起，那就没那么简单了。表象上，大家都爱财。但不同层级的人，会追求不同形式的财富。满足多样化的人性需求，形成了多种多样的激励方式。
基层员工看重的是即时回报，计件工资、提成最有效；中层希望既能吃到碗里的，又能看到锅里的，“底薪＋提成/奖金＋股权”的组合套餐很受欢迎；高层看重的是共同的事业追求，在其眼中，权大于利，这就需要匹配合伙人制度（决策职务＋管理职务＋事业股权＋投资机会）。而另一类不关注职务但关注个人价值实现的能人，则需要给予“小平台、大股份”的激励方式。
管理，就是探究并满足人的期望，从而引导其行为融入到公司的大业之中。
功底│做强：编制作业标准，强化核心能力
行事有章法，作业有标准。这是企业强大的根基。企业需要能人，但又不能依附于能人。能人的个人成果经过内部商学院的提炼加工及日后的实践检验，形成的企业成果就是作业标准。
强势品牌依附于苛刻的作业标准，奢饰品、洋快餐在这方面做得非常到位。感觉、眼力、火候等虽然也能缔造出精湛的手工艺品，但难以形成有企业价值的品牌。
风口企业靠强势营销，一流企业靠作业标准。好不夸张地说，从长远来看，能做出多么厚的作业标准，企业就能长多高。当然，这里讲的作业标准指的是真正运用于企业实际的干货，而不是糊弄人的所谓制度文本。
格局│做大：启动股权运营，扩充企业边界
做小-做正-做实-做强属于起跳前的下蹲，做大就是那脆耳的枪声。没有前面的层层铺垫，做大只能是一场梦游。突破现实规模瓶颈的做大，是老板的一次自我革命，是对过往成功经验的颠覆。
作为企业的掌舵人，过去是事必躬亲的实干家，以后将是搭建平台、制定规则、孵化老板的操盘手；过去经营的是有形的产品，以后经营的是无形的股权；过去管人靠的是公司制度，以后管人靠的是市场法则（模块独立核算，内部市场化）；过去老板的个人能力是企业的规模边界，以后老板的格局是企业的扩张空间。
格局决定结局，思路决定出路。陷入瓶颈，手握股权王牌，可以暂时不做股权激励，但不可不做股权运营！
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