2017年夏天，俞浩和团队测试了新款马达的性能，大幅度超过了当时戴森无刷电机49.8%的效能。他们一开始的反应是不相信，接着重新测试了一遍，发现参数指标没有问题。
马达是戴森吸尘器的核心零部件，最关键的指标是转速，理论上来说，马达转速越高，效率就越高。戴森的秘密就藏在高速马达里，围绕在它周围的1400件专利垒起了密不透风的城墙。
在一篇文章中，俞浩回忆说：2015年，我萌生了一个想法，就是想做一家像英国戴森一样的科技公司。
之后，俞浩带着一个小团队，没有成立公司，没有生产任何产品，而是集中精力研发在性能上超越戴森的高速数字马达。挑战戴森，从对方最坚硬的地方切入。
两年后的那个夏天，反复测试后，俞浩和团队知道他们成功了。2017年底，俞浩在苏州创办了追觅科技。
俞浩的故乡是离苏州不到100公里的南通，是中国著名的电动工具生产地，在一次采访里[1]，俞浩说“小时候我就经常绕线圈”。儿时的经历一定程度上影响了俞浩的人生走向，他曾梦想要给中国造全世界最好的飞机。
2005年，凭借着物理奥数竞赛的优异成绩，俞浩保送进入了清华大学的工程力学与航天航空工程专业。
大学期间，俞浩做了很多造飞机的事情，参与过国产大飞机C919气动研究设计，为中国气动力研究院做过方案，甚至在22岁时就发明了三旋翼无人机，还一度打算创办一家无人机公司。
当时，无人机是个热门风口，五花八门的产品摆满了风投基金的办公室。这个风口最终昙花一现，俞浩在这个过程中得到的启示是：要做有市场的东西。这也成为了追觅日后发展的一个关键词，正如他自己的总结：
我们当时定了两点原则，一是千家万户要有，二是有一定技术壁垒，而且这个技术随着时间推移，还可以用到别的领域去。
如果按照绝大多数航天航空本科生的职业路径，俞浩大概率会去一家飞字头公司或研究所，但他却义无反顾地去做扫地这件看起来很小的事情。
造飞机和扫地听起来大相径庭，但其实并没有什么差别。
在《詹姆斯·戴森创造之旅》中，这位戴森的创始人说：
我从没打算让戴森只做一家吸尘器公司。气旋分离器是我们应用于产品的第一项核心技术，而这项产品恰好是一台吸尘器，我一直把这个当作我们迈出的第一步。从那时起，我们一直专注于开拓核心技术，并靠着这些技术在越来越多的领域设计出更好的产品，一路攻城略地。
从某种角度看，追觅的发展路径与戴森颇为相似。2018年推出第一款无线吸尘器V9时，追觅的马达转速已经到了10万转/分钟。之后，这项数据在追觅的实验室里逐步提高。到2021年的无线吸尘器V16发布时，其搭载的马达转速突破了16万转/分钟。
詹姆斯·戴森在1983年接受访谈，戴森公司在十年后成立
现在，追觅可以在自己的智能工厂量产18万转/分钟的马达，20万转/分钟的马达也已经验证完成，作为技术储备。在高速马达领域，追觅早已超过戴森，成为全球第一。
俞浩曾把追觅定义为'现代科技企业'，他总结过这类公司的五个阶段：第一，突破核心技术；第二，有了技术突破后，如何创新性地做面向未来的产品、正向的开发；第三，拥有全球最优质的供应链体系；第四，建立面向全球的销售渠道；第五，一以贯之地加强品牌文化建设。
惯常认知中，最困难的阶段往往是核心技术的突破，但实际上，关键的步骤其实是如何将技术落地为产品。在复盘大学期间的无人机项目时，俞浩得出的结论是单纯醉心于技术的结果，往往是产品只有汇报和展示功能，无法推向市场。
追觅一开始的技术是马达，而它们卖出去的东西是吸尘器和电吹风。这看上去很简单，但实际上这种市场是一个奢侈品。
无论多么领先的技术，都需要一个真实的市场需求支撑其进步。
日本学者汤之上隆在《失去的制造业》中提供了一个更有说服力的案例——日本的家电从业者对技术细节有种走火入魔的执着，比如电视机的厚度每减少1公分，都会让研发团队获得极大的快感。
但汤之上隆却在书里泼了盆冷水：这不过是技术人员的自我安慰，实际上是一种自私行为。比起超出人眼分辨范围的高清画质，世界上更多人所追求的是使用的便利程度、高端大气且匠心独运的设计，以及从未体验过的独特功能。
另一个例子则是大名鼎鼎的波士顿动力（Boston Dynamics），和它在网络媒体上火爆的后空翻视频表现相反，其商业化之路却异常跌宕，公司几经易手。
追觅在官方网站上将自己的核心技术归纳为“高速数字马达”和“智能算法”，前者是驱动一台机器人的心脏，后者则是大脑。在2015年研发高速马达时，俞浩便意识到吸尘器天花板太低的问题，着手开始了研发扫地机器人计划。
2021年4月，追觅Bot L10 Pro扫地机上市，荣获当年的红点设计奖。
扫地机器人虽然历史悠久，但真正具备路径规划和智能避障功能的产品开始普及还不到十年，SLAM、ToF激光雷达、结构光等算法的进步，直接带动了扫地机器人在近几年的爆发式增长。2021年扫地机器人切换激光雷达的高峰期，MCU芯片短缺一度导致行业出货困难。
尽管全行业增速有所放缓，但从市场角度看，即便是支付能力更高的欧美市场，扫地机器人的渗透率也比较低。因而，我们观察这个市场时，往往容易忽视其潜在的增长空间。
实际上，在消费市场整体乏力的2022年，追觅依然实现了整体业绩增长60%，自主品牌增长200%的速度。
另一方面，扫地机器人为马达、算法、芯片等一系列技术能力提供了一个可以持续造血的商业场景，使其通过消费市场反哺上游的研发，这一点恐怕是比技术本身更加重要的。2021年后，追觅又陆续推出了无线洗地机与自动集尘扫拖机器人，逐渐成为智能清洁行业一股不可忽视的力量。
这其实是一个突破技术底层后，不断将技术创新应用的过程。如果未来有一本《追觅创造之旅》问世，俞浩说不定也会这么写：马达和算法是我们应用于产品的第一项核心技术，而这项产品恰好是一台扫地机器人。
追觅是一家什么公司？
今年3月，追觅发布了智能洗地机M13 Beta，同时还公布了两款新产品：通用人形机器人与仿生四足机器狗Eame One二代。
一个月后上海的AWE展会上，Eame One二代首次面向公众展示了行走、握手、扭动身体等动作，由于“头部”的加入，使得Eame One二代成为了目前行业内拥有自由度最多的四足机器人产品，实现了真正意义上的全身仿生运动控制。
尽管形态上差异巨大，但Eame One二代的核心零部件其实和扫地机器人并没有太大的不同，其搭载了12组伺服电机一块21TOPS算力的芯片以及对应的软件算法，前者使得Eame One二代能够完成各种复杂动作，后者则辅助起实现语音、视觉、触觉等交互。
在扫地机器人身上，由于导航和避障在扫地机器人上的大规模应用，芯片、传感器和视觉交互层面的研发成本已经从过去不到10%，已经提升到了如今的40%以上。
类似的例子是特斯拉发布的Tesla bot，这个人形机器人的脖子、胳膊、手、腿搭载了40个机电推杆，机器人的眼睛其实是Autopilot摄像头，内部搭载了特斯拉的FSD芯片，马斯克在发布会后表示：特斯拉几乎拥有类人机器人所需的所有部件，因为他们已经制造了“带轮子的机器人”。
Tesla Bot
俞浩将特斯拉定位为“超一流公司”，后者不仅仅生产纯电汽车，还涉足自动驾驶芯片的设计以及对应的软件算法，而这些技术会应用到Tesla bot。追觅的发展路径与之类似，“我能做的是让追觅逐渐到超一流[1]”。
无论是扫地机器人还是仿生机器狗，其本质是技术在不同场景中的应用，清洁则是当下需求最旺盛的消费市场。正如俞浩在接受采访时说[4]：
“追觅未来会是一家广义机器人公司，机器人不见得要长得像人，而是具备传感、处理、执行等功能，我们要持续做好机器人的心脏和大脑。”
俞浩曾将追觅的技术战略总结为“一深入到核心技术，二深度掌握供应链[1]”，在2018年推出第一款吸尘器产品后，追觅便开始梳理自身的研发体系，将研发部门分为上下两层，下层着重核心技术的积累，比如马达、视觉识别和语音交互。
这类技术的特点是技术路线很难有颠覆式的变化，但需要反复的验证和优化。比如搭载同样规格硬件的扫地机器人，因为软件层面的算法差异，很可能实际体验就会有很大差别。
而在上层的研发环节，追觅设置了多个创新研究院，负责探索将核心技术与供应链的生产制造能力结合，研发创新性的产品。在机器狗Eame One完成研发后，追觅科技设置了5个跨不同赛道的创新研究院，开始了对于广义机器人生态的探索。
换句话说，追觅的思路是在长坡厚雪的技术路径上持续创新，构建自身的技术壁垒，同时把这些技术变成各种各样的产品，这也是为什么追觅把自己定位为一家机器人公司，因为它们会做扫地机器人，也会做别的机器人，甚至是将科幻电影里的通用机器人带到现实。
而这是一片创新的无人区。
朝圣者的苦旅
在清华大学期间，俞浩成立了一个叫'天空工场'的航天科研组织，吸引了一帮来自流体力学、航天工业设计和自动化技术的同学加入。他对飞机有着一种数学性的迷恋——一架飞机有动辄上百万零件，围绕这些零件组成了一系列诸如检修、加油的体系，整套体系“非常优美”。
但另一方面，他觉得航空工业早已成熟，整个行业完成了深度的分工。他在一次采访中说[5]，“这其实不是极限探索的感觉了。”
在俞浩眼里，飞机虽然复杂而精密，但也丧失了不确定性，大部分工作都是制造工艺和系统集成的持续打磨优化，但扫地机器人则相反。追觅的扫地机器人立项时，大部分零部件都没有成熟的供应商，核心部件也像是一台黑箱。后来俞浩总结说[1]：“把每件事情做到极致，就不能靠经验去做。”
在马达试产成功后，追觅的另一个问题是没有代工厂愿意生产——在2017年，一台定价一千多块的电吹风和吸尘器有多大的市场，大部分代工厂都不愿意把产线赌在一家成立两年的小公司身上，追觅只能自己建设电机产线。
制造飞机和制造扫地机器人的区别在于，后者虽然看上去微不足道，但在几年前，无论是核心技术的突破、产品研发的流程，还是下游的市场与销售体系，对品牌而言都是一片未知。这也是为什么追觅的马达性能第一次超越戴森时，团队的第一反应是测试数据出了问题。
正如詹姆斯·戴森在书中所说：这一过程要经历各种失败，度过无数个不眠之夜，还有很多很多的挫折，才能取得一点真正的突破。我们走的是朝圣者的苦旅，而非迈向成功的捷径。
目前，追觅已经在全球范围内申请了超过3000项专利，每年会拿出营收的10%投入研发部门。对于追觅试图涉足的广义机器人领域，他们也注定会经历一次朝圣者的苦旅——科幻电影里与人无异的机器人能不能做出来？能不能卖出去？在这样一个经验失效的场景里，人们在一条没有路线的跑道上奔跑。
从某种角度看，俞浩正在和他发自内心钦佩的高科技公司做着类似的事情：把相当比例的收入义无反顾地投向未知领域的研发，用极小的概率去碰触改变社会的产品。
换成另一种说法，追觅和其他一些中国科技公司，他们在定义新一代的科技公司应该做什么样的事情，即通过核心技术的突破提升附加值，而不是中国传统制造业所擅长的大规模生产能力。
因而，追觅的产品并不是扫地机器人、洗地机和电吹风，而是高速马达、智能算法、流体力学和机器人控制。在这个过程里，产业链的各个环节都会受益，庞大的工程师队伍有了容身之所，中国公司有机会跻身前沿科技的牌桌。
其困难之处在于相当规模的资本投入以及商业上巨大的不确定性，但也在于某种理想层面的执着，就像俞浩在接受采访时说：都是人，为什么我们不可以？
编辑：张泽一
视觉设计：疏睿
责任编辑：李墨天
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