中国没有两个完全一样的城市，所以没有两家完全类似的城投，也没有能够复制的转型路径。2017年至今，城投转型从共识到急迫，已经成为圈子里炙手可热的话题。几乎所有城投的当家人都在不知疲惫的考察学习、参会交流、求师访友，熟悉转型的方方面面，但具体到自己的城投依然多少觉得下手无力、知易行难。
城投转型本质上是要解决什么问题？要达到什么目标？效果怎么评价？想清这三个问题才能够执一而论全局，发现最优路径。
01
理解本质
城投转型本质其实就是做回企业应有的样子，所谓企业应有的样子就是在市场中赚取市场化利润。在市场经济条件下，现在或可预见的未来能赚取市场化净利润是衡量企业存在的唯一价值判断，而绝大多数的城投都是巨额亏损状态。转型的唯一目标就是扭亏为盈，近期是显著减少亏损额，这应该是判断我们的转型是否真正有效的唯一标准。市场化净利润应也应作为城投内部衡量下属子公司市场化改革最核心指标，应占到50%甚至更高比重。城投转型工作如果达不到改善利润的目的就不是真正的转型，中长期将不得不面对更艰难的债务难题。中长期来看，土地将难以作为平衡债务的筹码，财政资金更不能期待，归根接地只能靠自己赚取利润。
02
做到三个回归
城投做回企业应有的样子要从三个方面努力：
生存回归利润。尽快转变思路，要以能否快速扩大市场化利润为标准对转型工作进行排序，务必做到一针见血。城投应调整架构，构建母公司的资本层，二级公司的资产层和三级及以下子公司的经营层，经营层是最直接的利润单位。集团对经营层公司强化考核，如利润水平得不到持续改善要果断采取措施，让利润与其生存关联；对资本层和资产层企业要加大力度降本增效。具体到业务而言，城投一定要优先在提升经营城市资产能力方面下苦功夫，该领域还存在很大提升空间。只有具备了优秀的资产经营能力，才有可能经营好我们的城市，才能赚取更稳定更长久更有价值的利润。二十多年来，简单的事情已经做完了，剩下的事都很艰难。
发展回归产业。长远来看，城投的基业长青来源于对城市产业的培育和投资。但是对欠发达地区城投而言，目前发展产业难度在加大，具体表现为区域之间产业发展态势在加速分化，虹吸效应越发明显，强者更强弱者更弱；对于发达地区城投而言，由于不是所在城市一家独大的企业且定位不包括发展产业，往往难以在产业领域大有作为。城投发展产业切忌盲目高大上，务必仔细考量区域总体定位、城市产业结构、城镇化、城市人口数量结构变化、基建阶段、财政实力、城投融资能力等因素，一定要把能否赚取中长期利润是核心依据，我们应该明白政府主要领导总是在换但城投永远都在那里。
机制回归市场。市场化的企业内部管理机制是围绕赚取市场化利润建立起来的，对城投而言首先要改革激励机制，激励机制要覆盖利润的创造、集团内部流转和分配等各环节。当前的国企改革政策已经给予足够操作空间，城投完全可以优先在三级子公司层面建立具有市场竞争力的激励机制。城投一定要抓住现在的绝佳政策时间窗口步子迈的大一点，能混就混能员工持股就员工持股。在市场竞争中，企业家精神是最宝贵的财富，其实城投机制改革也是在激发下属企业的企业家精神，城投要做我们城市的人才成就其事业的赋能平台。在改革中，城投当家人多数是政府部门成长起来的，应继续在把握政策、处理政企关系和掌舵集团大方向等领域担当责任，然后以市场化机制为保障，把赚钱的事情交给下属公司的同事。
03
全篇谋局、点上突破
中国政府习惯的做事方式是顶层设计、试点先行再全面铺开。城投的股东是政府，同样需要采取此稳妥策略。
城投转型是在变革一个横跨政企的利益体系，只有在上层完成全局思考和谋划才有可能避免改革工作倒退。在完成全局谋划后，务必聚集优质资源在某个三级子公司进行发力，极显著增加其利润率水平，以点上的重大突破来验证转型方案的可靠性。以事实为依据，再来推动更深层次的变革的阻力会明显降低。这个试点只许成功不许失败。
总结来看，城投转型其实绝不是高大上的谋划，恰恰相反是紧盯市场化利润的日复一日的坚持。真正可以落地转型方案绝对不是找个全新领域创造奇迹，而是重新认识我们现有的资源和能力，重新认识我们所在的城市，然后以响应市场为牵引重新作出价值排列。转型方案落实在同事的工作中，除了个别岗位需要作出重大调整外，对绝大多数员工来说应该不过是熟悉工作的再组合，如果是全新的工作注定难有成效。
本文作者常宏渊，现就职于中国投资咨询有限责任公司。文章为作者独立观点，不代表中国投资咨询立场。
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