早起读写421天|关于系统思考你不得不知道的几件事
我之前并不觉得自己的能量是很紧的，直到最近真的松弛下来了，对比之下才知道自己曾经有多么拧巴。按《第五项修炼》中的话说，就是心智模式改变了，哪怕是跟之前一样的事情一样的人，自己的处理方法和感受都会和以前有很大的不同。下册读的很快，因为内容多数涉及到的都是具体的操作方法。我也并没有途径去实际操作，也无法做出有效的反馈，索性先搁置，感兴趣的朋友可以买来当做实际操作手册用起来。以下内容会很干很干（也许就是我层级不够哈~），我也是准备收着慢慢看的。整个世界是一个大系统，一个人本身也是一个系统，组织自不必说。每个人的行为都会与其他领域的活动相互联系，所以在这一章节里，作者带着大家去认识系统思考。“增长最快的时刻是居安思危的最佳时刻；你越努力去追想要的东西时，却有可能错过获取这种东西的机会；你的职位或者工作内容给你带来最大收益时，也是最快消耗你资源的时候。”以上三个听起来有点儿丧的其实就是几种系统原则，乍一听没什么用，当他们代表一种更有效的思维和行动方式的时候，就很有意义。想要把系统原则融入行为，那你在关注世界的时候就要通过广角镜而不是望远镜。
系统的结构是动态的，所以任何问题不会只有一种标准答案。当我们为了解决问题而采取的一系列不同的活动，有些是好的，有一些是不太好的，每一种都会带来期望的结果，但在系统的其他地方也会带来不理想的后果。所以系统思考的艺术包含了去辨认你做出选择后所产生影响以及得失。这一点跟我们中国人所说的“有得必有失”一个意思。你解决一个麻烦的办法本身就是是另一个人的麻烦。你不能通过整体分成部分的方式来重新设计你的系统。有点儿像曹冲称象的故事，你要得到大象的重量，但不能把大象给大卸八块了来称。每个人都必须把系统作为整体来看待。所以，在学习系统思考时，应该尽可能的让各部门的成员参与，好的绩效依赖于从尽可能多的角度看问题。本质上，系统思考有相互依赖性和合作的需要。中国人所说的，牵一发而动全身，应该也是这个道理。系统思考告诉我们，不要在接近问题症状的地方寻找解决办法，要追溯过去，查找问题的根源。
这一点很像中国中医的理论，一个人的病症就像一棵树出现了枯萎，你截掉枯萎的树枝，不解决土地缺水缺营养的问题，枯枝还是会不停的出现。
通常，最有效的活动是最微妙的、难以察觉的。所以，有时候需要我们按兵不动，去观察系统的自我修复，或者让系统引导行动，很多时候，最好的解决办法就是会在最意想不到的地方。
比如某机构要扩大规模，将现有的独立经销商发展为更高效的中间销售组织，这样做确实会增加机构收益，但这个过程可能需要花费2年的时间。那就是说，这个机构必须准备好安全度过两年没有销售的时间。最终这个机构取消了这个策略。时间延迟和系统的其他细微方面，只有在经过一定时间和实际试验后才会明显显现，所以需要领导者不断努力推动检验系统的运作。很多人喜欢在规则、物理结构、工作流程、奖励制度、控制机制等层面来干预系统，因为这些层面的要素很明显，而且只要较少的技巧就可以应对。但是当你面对更模糊抽象的要素，比如人们的态度和信仰问题，进行改革的高效杠杆就会随之增加。你会看到物质结构方面、工作流程为什么出现状况的背后原因。这跟学习很像，急切的想要知道某个内容解决当下最头疼的问题，去找容易上的课容易读的书。但后续必然还是会在同样的事情上出问题。
通常情况下，系统方法会让事情背后的结构更加清晰，但同时，在情感层面可能会让成员感到很绝望。系统方法会指出过去缺陷、理解的局限性和不可靠性，还会确认目前的思路很可能就是明天问题的根源。这会让组织原有的生态处理这种新认知和意识形态很困难。情况会一度“很糟糕”。鲁迅他老人家不是说了么“要直面惨淡的人生”。事实上，事情终究会变好，人们看到了之前已经习惯的问题被摆在了桌面上，认识到了自己之前喜欢的模式正是目前问题的根源，这种认知就强化了有效变革的希望。所以，在挑选推动变革的团队成员时，要选那些愿意坚持立场，明知道自己的建议会不受欢迎却仍然要提出的“耿直”的小伙伴，唐太宗还需要魏征呢。团队要严肃对待寻找出来的变革方案，并且有能力和授权去实验去行动，因为如果不能亲身参与到其中，就得不到系统的理解和认知。做不到这一点，系统就会不断地去破坏你的努力。
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