医院管理的具体做法容易复制和模仿，但最重要的还是如何通过学习和吸收，将思想和理念转变为实践。
文/本刊记者 张文燕
进入21世纪，医疗机构无论外部环境还是内部管理，都发生了变革。医疗市场前移，行业关注点逐渐从疾病治疗转向疾病预防，社会对健康概念的理解也在逐渐深入。如同个人希望享受健康，医疗机构也希望成为健康型组织。“健康型组织既要具备竞争力，能够正常开展经营管理；又要注重内部发展能力提升，适应外部环境变化。其表现为员工满意、健康，组织可持续发展，和良好的社会经济效益。”浙江大学医学院附属邵逸夫医院（下称“邵逸夫医院”）院长蔡秀军，如是解读健康型组织的定义。
健康型组织既要关注内部管理，也要关注外部环境；既要关注员工个人，也要关注组织整体。它的内涵涵盖员工健康、组织绩效、社会责任、动态能力、组织文化和组织韧性。打造健康型组织需要领导者和员工的共同努力，而领导者的领导力在这一过程中则发挥着至关重要的作用。“二十一世纪的医学和医院管理”（21st Century Leadership & Medicine）由此成为邵逸夫医院第八届国际学术周管理研讨会的主题。
从2006年至今，邵逸夫医院的国际学术周已经举办了50个专科学术论坛和8个管理研讨会，一直致力于将国际学术周管理研讨会打造为中外医疗界交流的高端平台。此次研讨会邀请了诸如美国克利夫兰医学中心（CCF）前首席执行官及董事会主席弗洛伊德?鲁普和百斯特医疗集团总裁兼首席执行官艾尔?斯塔博费尔德等重量级演讲嘉宾。
“一位成功的领导者，必须重视从基层到高层的每一位员工。创新聚合、临床价值、有效沟通和后续措施，组成了真正的领导力。”鲁普分享了作为CCF首席执行官15年生涯中的领导力理念和经验。而斯塔博费尔德以百斯特医疗集团在过去近20年的转变改进、追求卓越之旅为例，详细阐述医院如何打造卓越文化，留住优秀人才，提供优质服务，培养睿智的领导人才，并实现医院可持续的发展。
“中国并不乏made in China（中国制造），但是我们更希望达到的是created in China（中国创造）。具体做法容易复制和模仿，但最重要的还是如何通过学习和吸收，将思想和理念转变为实践。”邵逸夫医院党委书记兼副院长何超指出。这也是邵逸夫医院从2006年开办的国际学术周贯穿至今的宗旨。
患者福祉是领导力导向
GE原董事长兼CEO杰克?韦尔奇曾说，领导者就是要选合适的人，做好资源配置，并推广想法。领导者需要具备多种品质。他们是高效和有效的学习者，不仅仅关注医疗管理，还要学习商业知识，因为横向思考能力对产生新想法大有裨益。职位并不代表地位，智力和教育也并不能保证判断力。领导者还需要诚信，需要对质量不懈追求。无论什么类型的领导者都要关注组织文化、团队协同合作、人员满意度和专业度、患者满意度，并对团队的结果负责。
当今，医学与人口、医疗政策、付款方式和临床实践相互关联。医疗行业需要人力资本和技术等大量投资，但结果并不一定和经济直接挂钩。付款方式取决于政府政策。
医疗行业本身有很多不可预测的成本，而且受到严格监管，行业数据也缺乏整合，且作为劳动力密集的服务行业，比其他行业发展略慢，因此医疗行业需要发展技术、减少人力、提高服务。虽然医疗行业受商业影响，但并非完全商业化，更可以从商业中学到教训，例如在合理风险中寻求机遇；复杂机构必须建立协调和问责机制，并实施非中心化管理；成功依赖于人才，如果一家机构中的平庸者占比太大，整个机构都会受到影响；在打造组织的过程中，领导力的职责之一就是避免孤岛，做好沟通工作；管理需要自律和纪律，并认识到这并不会抑制创造力；定期进行规划，并不断更新。
对医疗界领导者而言，不能仅仅关注财务结果，而应谨记，患者的福祉才是重中之重。领导者既要不畏竞争，又要无惧改变想法。他们需要明白，有些事情需要沟通和妥协才能达成，而谈判的成功则需要自信和韧性。最好的领导者也是最好的沟通者，对他们来说，最重要的不是勇气，而是坚持能力。
正如我们看到一棵树时总是先看GE原董事长兼CEO杰克?韦尔奇曾说，领导者就是要选合适的人，做好资源配置，并推广想法。领导者需要具备多种品质。他们是高效和有效的学习者，不仅仅关注医疗管理，还要学习到树叶，但绝不能忽视看不到的树根。
医院管理也是如此，因为根部代表着医院的无形资产，包括团队合作和文化等（见图1）。
人员招聘也能反映出领导者的领导力。卡耐基能力在于选择更强的人为自己工作。但领导者同时要把握好尺度：要打造的是团队，而非个人明星，因此招聘的员工不要过于自我。因为人的表现可以改变，但人的态度难以改变。所以应招聘那些易于合作的人才。这样，即使日后意见出现分歧，也并不意味着员工对领导者不忠诚或难以说服。
院长普遍关心的提升管理回报率问题，通常要求设定更高的期望值、后续执行好、有能力提出新想法、积极主动的管理、关注潜在的变革地区，而非仅仅解决具体问题。此外，实现医院盈利极为重要，节约虽然不能直接带来收入，但对控制成本至关重要（见图2）。
霍普金斯医院前院长曾指出，变化与机会的出现，不以个人意志为转移，而这正是制定战略的意义。领导者应鼓励每位员工去梦想、思考、认识、了解，明白市场的挑战，并分析成本绩效。在完成组织核心能力改进、打造执行力强的团队后，医院的财务提升自然水到渠成。因此，领导者应是愿景的推动者，不但要思考市场趋势，还要创造能可持续发展的优势，同时要有创新能力。此外，领导者还要密切关注计划的制定和执行，否则，之前的思考都是浪费，更会导致员工对领导失去信心。
杰出的管理，要求领导者对领域了解、决策正确，和强有力的执行力。同时还应具备承担风险的勇气，并将这种勇气传递为团队勇气。领导者需谨记：功劳永远归于团队；竞争优势来自行动速度；与对手的竞争可将自身打磨得更强。
卓越文化提升医患互信
百斯特医疗集团（下称“百斯特”）追求卓越之旅初始非常艰辛。当时百斯特的患者满意度仅为18%，员工满意度仅为44%，双双低于正常水平。而且，当地有多家资金雄厚的医疗机构，竞争激烈。如何在红海中打造自身优势，找到独特竞争力，百斯特选择的道路是关注患者服务，并持续不断地改进质量。
百斯特首先实施质量改进项目，以树立在患者中的口碑。现在回顾成功的关键，应归功医院文化，核心便是卓越的患者服务。医务人员如果想在医院成功，就必须为患者提供卓越服务。项目实施后，患者满意度和员工满意度都大幅增长。项目实施一年内，患者满意度就从18%提高至90%，如今已连续15年高达99%；员工离职率也低于行业平均水平——百斯特由此成为全美第二家获得波多里奇国家质量奖的医疗机构。
百斯特总结了建立卓越文化的五大关键因素：一是建立并保持卓越的文化；二是选择并留住卓越的人才；三是致力于提供卓越的服务；四是持续培养卓越的领导者；五是推动责任制体系，使成功成为一种习惯。人员、服务、质量和财务，四者合力促使医院成长。人员即以人为本，让员工有主人翁精神。医院需要和员工建立开放的沟通。百斯特用每日快讯和网站，直接询问员工并进行沟通。管理者还经常与员工利用午餐沟通。而患者的表扬会在全院分享，使员工获得巨大的成就感和满足感。
领导者的另一要务是招聘到正确的人才，归于正确的岗位，并创造出所需要的成绩。百斯特的高层邀请中层共同制定好员工标准及绩效标准。同时，高层每季度都要与员工接触一次。而员工每提出一个好点子改进工作，就能得到一枚徽章。医院还打造了表彰与认可的手册，列出50种备受认可的行为。医院还坚持每周给表现最好的5～10名员工家里寄送手写的感谢卡，并由院长署名，以示肯定和认可。
领导者要明白，文化不是终点，而是实现目标的手段和方法。取得一流结果有赖于领导力、运营和文化三方面。文化的基础包括基于绩效标准、领导力培养、目标与领导者联盟、领导者评估、测量与结果共享体系、患者体验调查技能和服务团队。卓越的文化必须基于开诚布公，即便有些信息很敏感，也要开放的讨论；建立激励机制，淡化惩罚，以培养员工的主人翁精神。
文化不是一夜间建成的，模式转变也非一夜间发生的。领导者应谨记：欲变世界，先变自身。
患者参与成为医疗安全新标准
澳大利亚的医疗安全标准在2013年初发生了较大改变。基于澳大利亚安全标准的运行模式，专门的工作组要对医院重新审核。
安全医院治理要审查整家医院，从董事会和高层管理者开始，直至基层和临床，例如医院董事会的责任和履行状况、与消费者的合作状况、防控和感控在公共医疗方面的重要性、用药和医疗检查是否安全、转诊患者的安全、血液与血液制品的安全等。
医院的认证流程看似复杂，其实可以简单归结为几个步骤。首先，医院向认证机构注册，不同的认证机构均遵循国家统一的质量标准；之后，医院进行自查；继而，评审员对医院调研，生成报告，并通知监管者；最后，由州政府至国家政府逐级通知，符合核心标准的医院要进行周期性复查，不符合的医院要在规定时间内纠正，通常为120天，有严重问题的医院会被要求立即停业整顿。
医院评价的标准架构共分10项，即管理、患者、感控、药物安全、患者识别、临床交接、血液和血制品、压疮、急性衰竭和坠床预防。其中核心标准209项，为必须满足的强制标准；47项为发展性标准，预计未来两年内会转为核心标准。对医院的监管改革从4年前开始，如果院长认为某些行为不够标准，就有上报义务，由上面启动调查，这是强制性要求。
对医院领导者而言，完整的治理体系应鼓励员工在遇到风险或潜在风险时上报，并定期生成报告，便于领导者审核讨论。医院需要为医护人员提供最佳诊疗标准。
医院领导者还应建立各种鼓励支持患者或消费者参与的安全与质量改进系统。未来，这些标准也将成为强制性要求。必须设立允许患者参与或合作的制度，以及相关的鼓励措施和监测评估，并关注收集患者体验的数据。这对澳大利亚医疗机构来讲，是一个巨变。原本提倡的3P医学（预测性、预防性、个体化）增加了第四个P（参与性）。
现在，医院可使用患者体验追踪器，远距离并及时收集患者的实时反馈，传送至数据中心，每周或每月自动生成报告。数据中心定期做出执行报告，并寄送给相关管理人员。这有助于支持质量改进计划，并对患者满意度的调查结果进一步挖掘。
引入新标准后，在百余家澳大利亚医院中，约40%顺利通过，约50%需要改进，而在120天整顿期过后，大多数医院都能通过。
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