良好的设备管理离不开设备管理组织的修炼。所谓的修炼,就是要求设备管理组织的成员主动积极地改变传统的心智模式,进入系统的思考,搞好设备管理,最终实现企业的愿景。
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传统观念认为好的维修应该是低成本的维修,但很少看到维修对生产率的促进作用。
近25年来,许多加工工业的生产率翻了3倍,而操作人员减少了大约30%,维修人员数量却维持基本不变,而且大多数维修人员工作在生产一线。企业之所以这样调整人力是为了保证生产效率。这显然是一个进步。
以前企业间常作维修成本的比较,其实正确的做法是如何改进维修。应该把精力放在基准研究并不断改进这一基础,且寻求一个加工工业的通用基础。
以往的维修体制喜欢以历史记录管理未来,这就像只看后视镜驾驶汽车一样。对维修指标的制定应该尽可能接近未来可能的行动。
传统观念认为“维修”是服务于“操作”的,“工程”则是相对独立且轻松的。正确的理解应该把操作、维修和工程看成保证生产质量的合作体。这样,三者的界限将会打破。维修给出设备可靠性,操作达到加工可靠性,而工程则从设计上既支持维修又支持操作。
传统维修认为好的维修是处理了多少故障停机,却很少把避免了多少故障的发生作为评价标准。其实,拙劣的维修才是可见的维修,好的维修应该是不可见的,因为它很少是“行动”导向的。正确的行动是改进、故障预防、计划、设备总效率的提高。
过去人们习惯于维修工作量的度量,就可能会造成管理者与操作者的矛盾。在这种度量之下,思考显然认为是无产生效率的。在设备运行时,维修人员的现场工作很难认为是有效的。正确的行动应该是分析管理工作的好坏,维修行动计划的好坏。
以往工长以半天或八小时为单元,至少派工二人以上完成一项工作,这是预备在突发故障时,维修力量的缓冲。因此计划维修时间总是庞大的。正确的行动是对维修作准确的时间估计,其中包括思考问题和动手解决问题。
多数工厂早晨的班前会议是用来讨论昨天发生的事情,今年要做的事情。正确的行动应该是利用会议讨论明天、下周要做的事情。相应地,工长应擅长做好月、周的预测和计划,下班前应向维修人员传达明天的具体计划。
过去企业以维修工作量为主来定员。今后应发展为以人的维修技能为主来定员。
过去的生产损失分析的划分是按照生产部门进行的,如分为操作、机械维修、电气维修、仪器维修等。这样划分既不利于部门间的合作,又不解决问题。正确的行动应该是:定义问题,解决问题,按照部门、设备、故障类型分类,划出主次图,为今后的行动提供依据。
以往很多维修组织有20%~30%的时间浪费在仓库寻找备件。今后应对维修备件有准确的计划,仅仅在必要时备件仓库才向需要的地方输送备件。
过去维修人员与操作人员一样倒班,维修工长也随着倒班。今后正确的行动应该没有维修人员倒班、如果能保证在另外16个小时设备运转无大问题,就可以做到这一点。否则恐怕还要采取一些措施。
一个适应世界级维修的学习型团体的修炼模式如图所示。
显然,设备管理组织的修炼过程也就是企业文化形成的过程。
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