新农堂：新农业最具影响力的知识和商务平台
堂主开年大作——《2018年做农业，这十条红线碰都不要碰》，如同一颗炸弹，震醒所有农人。
有很多农人反问，这么多不能碰，那什么能碰呢？正好接着这个话题，新农堂推出农业赚钱案例的系列报道。
这篇文章介绍的案例，不在乎渠道，只关心会员，3万会员，年销上亿！
不走渠道，只卖会员
这家有趣且任性的公司叫“本该如此”，它的创始人叫刘洪燕。
刘洪燕跟财哥说，他才不管什么生鲜电商等等渠道，盒马鲜生、每日优鲜、本来生活......这些他统统不在乎，他只关心自己的会员，牢牢把用户掌握在自己手里。
当然他这么任性也是没办法的，事情还得从刘洪燕去五常找真正的五常大米说起。
在五常买五常大米是个笑话？
刘洪燕做农业，最先瞄准的单品就是五常大米，所以他和团队从四川成都远赴黑龙江五常，想找到最好的五常大米。
但到了五常后，才发现一个奇怪的现象——
让五常当地的司机带他们找真正的五常大米，司机觉得他们很搞笑，认为在五常买五常大米是个笑话，在五常也很难买到真正的五常大米了。
于是刘洪燕决定自己做基地种五常大米，并且取名“本该如此”，意思是五常大米本来就该用绿色的方式去种植。
米确实很好，但商超和生鲜平台不买账
14-15年开始，刘洪燕在五常当地组建了自己的专家团队和种植团队，做五常大米的标准，种出的米品质确实很好，在互联网上卖得也不错。
但是，入驻商超时发现没有任何优势，商超里的五常大米鱼龙混杂，好几十个品牌，5块的、10块的、甚至3块一斤的，都标着五常大米。
商超用户没有辨别真假好坏的能力，他们对米的要求也没那么高，本身就不是目标用户。
生鲜平台还是同样的问题——
生鲜平台同样看中利润，也是拼命压低成本；但是，“本该如此”的成本比其它米高，导致跟生鲜平台对接没有任何价格优势。
还有一点是，刘洪燕坚持做自己的品牌，但是生鲜平台要求贴他们的品牌。
摸索2年后，刘洪燕发现——传统商超和生鲜平台，这两条路都走不通，两个不合适的人一定要勉强生活在一起，相互搞得都很难受。
这是两种完全不同的商业逻辑
生鲜平台的商业逻辑，更低的成本，更好的价格，赚取更多的差价；
而“本该如此”的商业逻辑，做好产品，卖给需要好产品的用户。
这两种商业逻辑是完全相违背的，一种追求利润，一种追求品质，这个鸿沟无法跨越。
会员制核心关键词一：复购率
基于自身的商业逻辑，刘洪燕从16年开始决定重点做会员制，直接把米卖给认可产品和理念的用户。
但会员制有个前提，关键词是复购率。
刘洪燕决定做会员制前，发现过去直接卖米的用户，复购率高达80%；这个前提下只需保持住产品品质，然后不断地积累用户。
高复购率产品是前提，低复购率产品做会员制是找死。
会员制核心关键词二：原始会员
“本该如此”第一批原始会员获取方式：
先通过一轮自媒体传播，还有就是电梯广告、社区广告，包括幸福小农张玉鹏，也是先做传播。
通过众筹的方式，只需一块钱就有资格预订米，然后把兴趣用户导入微信，不断宣传整个米的种植环境、种植过程、品牌理念，取得他们的信任。
效果很不错，第一批4000多家庭预订，发了米后反馈很好，最终沉淀了2000多会员，当时会员的标准是充值1000块钱。
这2000多个原始会员，现在依然是忠诚度复购率最高的一批用户。
怎么获取了3万会员的芳心？
会员制同样需要流量，并且需要更精准的流量，这也是做会员制的关键点。
“本该如此”采取的方式跟大家差不多，一方面通过社区地推，另一方面，扎根成都本地，也在长沙等地有分公司，通过实体店的方式扩展新会员。
最有意思的推广方式是跟高级餐厅合作。目前在全国合作餐厅近千家，这些都是流量来源，相互背书。
本该如此给餐厅背书，餐厅给本该如此做广告。
合作餐厅拿到的供货价，依然比其它米贵一倍，但这会成为餐厅的一个卖点，通过好吃的米能黏住客户；而本该如此的好处是品牌宣传，用户获取。
每碗饭上都会插上“本该如此”的小旗子，如下图▼
通过餐厅直接成交量并不多，但是用户精准，后续购买力强，一个会员价值上万。
耕耘自己的用户，用户反过来成就你
这正是罗振宇在跨年演讲里提到的“热带雨林脑洞”，只关心自己的用户，如果你做得好，他们会帮你宣传。
其实也没花太久，也就2年时间的耕耘，目前“本该如此”已经拥有3万多会员，都是付费会员。
3万多会员，一个会员正常年消费2000多元，也就是120斤左右的米，同时还有礼品需求，年销售上亿不是梦。
关键是确实很赚钱！
“本该如此”的会员制，商业逻辑其实很简单——
我做好产品，然后卖给相信我并且认同我产品的人，最后用户享受到好产品，我卖出合理的价格。
哪些需要便宜产品的人，去找商超和平台，他们不愿意跟我发生关系，我也不想跟他们发生关系。
就像两人谈恋爱或结婚，讲究的是两情相悦，还有适合。
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