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作者 | 语嫣（张宇）
来源 | 摘选自《生长：从战略到执行》，中国财政经济出版社 / 湛庐文化授权刊登
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
我负责淘宝运营工作的时候，招聘了很多新员工。当时公司有一个不成文的规定：新员工入职3个月内，需要完成10笔交易，不管是帮别人购买还是自己购买，否则就不予转正。并且，转正时需要站在客户角度给公司提出一项改进建议。
这个规定现在看来有一些极端，因为当时的电子商务还是新生事物，几乎没人相信通过互联网可以买东西，但即便所有人都不相信它，我们自己也必须相信它，而且要去完善它。之所以这样做，是因为开创性的工作太艰难了，这时候讲道理、画大饼都不一定能起作用，只有通过亲自体验的“做”，团队成员才能逐步建立信心。
从客户视角考虑问题，不仅要在战略制定的时候就将视角转换过来，还要变成执行过程中团队思考问题的底层逻辑。
01
关于客户价值的4个灵魂考问
我们在考虑客户价值的时候，一定要思考下面几个问题。我称之为4个灵魂考问。
1.它是不是真正的客户需求？
它对应的客户痛点是什么？客户是不是很在意这个痛点？我们是不是很好地解决了这个痛点？有一家做社区电商的公司CEO曾对我说，自己的客户价值的独特性是送货时间只需29分钟，这样说是因为竞争对手是30分钟。这家公司的客户价值听上去很特别，但仔细想一想：对消费者来说，29分钟和30分钟有什么区别吗？客户在意这个独特性吗？为了快1分钟，公司付出的代价是什么？你或许可以把它作为宣传语，但它到底是不是独特性还有待检验。
2.这个需求的规模有多大？
需求会不会一直存在？未来是会变大还是变小？有没有可能被替代？尝试从未来的视角看客户需求的规模问题非常重要，因为战略就是为未来做的准备。
3.这个客户价值的独特性在哪里？
它在客户眼中是不是真的很独特？这个独特性足以让客户选择你吗？客户是变化的，他们对独特性的认识也会变化，这一点我们必须要注意。Zara刚推出时，它的独特性是“快时尚”：类大牌设计、平民化价格、不断更新的款式。当它的对手是传统服装品牌，战场是线下销售渠道时，这个独特性所向披靡。而时至今日，消费者变成了互联网原住民，在线购物变成像吃饭、喝水一样稀松平常的事情，他们更愿意为个性买单，因此Zara以往的独特性就不再明显了。
4.这个独特性是我们特有的吗？
为什么别人提供不了？我们为了这个独特性要付出和持续付出的代价（成本）是什么？我们在思考独特性时，常会陷入“只要做到了就能赢”这样一个误区，却忘记了自己为独特性付出的成本，以及维持这个独特性需要持续付出的成本。我们付出的成本必须小于或者在一定规模以后长期小于客户愿意为这个独特性付出的成本，这样才能盈利。我们也要关注独特性的“护城河”问题：我们维持这个独特性有没有优势，它是相对优势，还是绝对优势？如果是相对优势，它什么时候会消失？
02
“客户第一”建立在“客户价值”上
总有人问我：“语嫣老师，你觉得我们公司的战略怎么样？”面对这样的问题时，我总是无法回答，因为判断一个战略的好与坏需要很长时间，需要用实践检验，而且战略本质上也没有好坏之分，只有合适与否。
合适的战略不仅要适合你的公司、适合当下，还要能面对未来的趋势。不过从基础来看，一个战略最起码要让执行团队能够理解，才能被很好地执行。
我认为，一个完整的战略至少要描述清楚如下问题：公司通过什么方法（业务模式）给哪些人提供了何种客户价值。也就是说，战略要能清楚地回答三个关键问题。
WHO：我们的客户是谁？
WHAT：我们能提供什么客户价值？
HOW：我们通过什么方式提供？
很多企业都把“客户第一”“客户优先”等关于服务的描述放入企业的业务行为原则中。在实践中，很多员工最常见的疑惑就是：客户要求的我们都要去做吗？优先级如何确定呢？
在践行“客户第一”的原则时，CEO和高管团队去一线听取客户和员工的意见，是最为常见的做法，但这种做法也常常流于表面。我们要知道这样做更多是为了表明态度，而真正把“客户第一”落到实处，其实并没有那么简单。
以前我们经常会请客户来公司做焦点小组方式的调研，当问到希望淘宝提供什么样的商品时，他们常常会说价格要低、质量要好。包括我周围的很多朋友、同事也经常会给我们提一些要求，比如他最近在装修房子，就会说：“淘宝上的意大利原装进口家具不够多。”也有很多员工会愁眉苦脸地来问我：“这些需求都是客户提出来的，我们都要满足吗？
对于这些问题，我常常会回答：“我们的客户主要是谁呢？我们提供的客户价值是什么呢？然后，让我们在这个基础上去看看哪些客户提出了哪些需求，再来决定哪些需求是需要被满足的，哪些可以先放一放。”
我把需求分为四个象限，将其按照客户群体和与提供的客户价值的关联度放入分区（见图）。这样一来，我们就会发现落入C象限的需求才是主要客户的，是与我们提供的客户价值关联度最强的，是工作的重点。
客户需求四象限
当我们有了明确的客户需求和独特的客户价值，日常的运营工作就有了抓手，也有了衡量的标尺。比如对于“价格低”这个需求，我们需要思考很多问题：第一，这是我们主要客户的主要需求吗？“价格低”是不是就等于“便宜”？第二，主要客户是如何感受“价格低”的？他们是和谁在哪里进行比较的？主要比较的是哪些类别的商品？哪些类别商品价格的相对优势可以在客户心里建立“价格低”的标签？第三，如何平衡卖家与买家之间的关系？怎样让整个市场健康发展？
运营是一个复杂的过程，很难找到一个确切的答案，建立标准、分析模型和思维模式才是作为教练式领导面临的最主要的任务和挑战。
如果没有锚定客户价值，那么“客户第一”就是一句空话，不可能被落实到实际的运营工作之中。我们经常说“客户都是对的”，其实背后还有一句是：“但是客户的需求你不一定都要去满足。”我们的选择是创造客户价值，为客户解决问题，做我们能做的，而不是一味满足客户的所有需求。
所以，“客户第一”是建立在“客户价值”基础上的。明确了客户价值之后，需要有所选择地去行动。
《生长》
作者，语嫣（张宇）
中国财政经济出版社 / 湛庐文化
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