华夏基石管理咨询集团深入温氏股份一线，实地考察、调研。彭剑锋教授认为，中国最好的企业是温氏和华为。究竟是什么强大的力量促使温氏成功？从公司治理到组织结构，从企业文化到养殖模式，从科技创新到信息化管理……环环相扣，紧密罗织。一个企业的成功来自方方面面，但成功的基因却只有一个。
华夏基石管理咨询集团试图全景呈现温氏股份，希望通过对温氏成功内在逻辑的分析为正在探索成功之路的中国企业提供借鉴。
专家顾问：彭剑锋 夏惊鸣
执 笔：庞可
一个8000元起家的养鸡场发展成为规模近400亿元、市值超过2000亿元的上市公司；不仅造就企业内上千名千万富翁，而且让曾经以农耕为主要收入来源的农民年收入相当于城市中产阶级水平……温氏股份创造了农业产业发展史上的一个传奇，是什么力量驱动温氏的快速发展？温氏的成功之道又是什么？
温氏股份的成功，可以说是一部“齐创共享”的传奇，以“齐创共享”为核心，渗透到经营管理的方方面面：坚守“相关多样化的聚焦战略”；实现“知本主义的技术驱动”；形成“封闭生态圈的分布式规模生产”；实践“合伙式全员激励”；建立“数据化透明精益管理体系”；形成“自组织式自主经营体”；并体现出“凝聚传统文化智慧的企业品格”……
相关多样化的聚焦战略：温氏坚守以养殖业为主，推行相关产业多样化，只抓战略机遇。
知本主义的技术驱动：通过出让股份与高校达成产学研合作模式，引领行业技术先锋，并在内部形成创新文化。
封闭生态圈的分布式规模生产：保障农户利益，承担农户经营风险，形成“育种、饲料、养殖、防疫、销售”的全产业链封闭经营，和“公司+农户（家庭农场）”的分布式规模生产，构建了一个封闭式产业生态圈。
自组织式自主经营体：温氏集团养殖公司自主经营、独立核算的自组织机制，实现员工自我激发，也更利于掌握市场一线数据、及时对市场做出敏捷的反应。
合伙式全员激励：通过员工持股，分享公司利润，充分尊重人力资本价值，并实现“齐创美满生活”的理念。
数据化透明精益管理体系：通过EAS系统，温氏可以实现管理全程透明化，通过数据排名形成内部竞争力、自我驱动力，并持续改进与进取。
凝聚传统文化智慧的企业品格：集中国传统文化之精华，结合企业精神纲领，形成以“信、和、谦、度”等为特征的温氏品格。
齐创共享的来源
温氏所实行的全员持股、“公司+农户”的生产模式等成功要素并不陌生，但能够30余年来推行得透明、彻底、各方利益均衡并成为企业动力源泉的企业却并不多见。归根结底，温氏自诞生之日起就已注入的“齐创共享”的文化基因是温氏管理模式、生产模式、分配机制立身之本，对这一文化理念的秉承和坚持正是温氏的成功之道。
温氏文化的缩影就是创始人温北英的精神理念。
温氏股份地处被称为“六祖之乡”的广东省新兴县。创始人温北英从小受六祖、儒家等文化的影响，心中存有大同思想和博爱之心。17岁那年，温北英被土匪绑架勒索现金，目睹父亲死于土匪枪下，此事对温北英一生的财富观念产生了重大影响。他坚信，一个人的富裕不是富裕，要实现共同富裕才是真正的富裕，要齐创共享财富。
温氏集团将这一精神汇集成一句话——“精诚合作，齐创美满生活”。
“精诚合作”，强调员工之间是合作关系，应该精诚相对，团结协作，为企业发展贡献自己的全部能力。“齐创美满生活”是共同的奋斗目标，员工在企业努力工作，成果最终归员工与投资者，大家的目标很明确，就是用自己的双手创造出属于自己的美满生活。
“齐创共享”的理念由温北英先生烙在温氏集团的基因里，而其后，经历温北英、温鹏程两代企业家，将“齐创共享”理念渗透到温氏集团经营管理的每一个角落。“齐创”与“共享”互为驱动，互为结果。正是因为对“齐创共享”的坚持和坚定，温氏渡过了发展史上两次重大危机：
1997年-1998年发生禽流感；2004年-2005年，遭遇非典和禽流感；两次危机让温氏面临生死存亡的关口。企业存亡尚未可知，但承诺给农户的利益温氏却从未动摇。为保证农户利益，温氏一个月亏损数百万元。在这种情况下，温氏员工坚定信念，不抛售股权，合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金助集团渡过难关。员工更是主动要求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。
没有什么能够在危急关头更能表现出风险共担、利益共享的原则。“齐创共享”不仅仅是一个理念，更是一种机制，这种机制贯穿在技术创新、组织、分配等多个环节。
相关多样化的聚焦战略
温氏30余年来的持续成功，与其立足于时代的“超前”战略、“坚守主业，只做相关多样化”的战略不无关系。
温氏历史上曾把握住三大发展机遇：
改革开放后，土地联产承包责任制推出，农民重新获得了土地使用权和经营权，有了生产积极性，却处于无组织的状态，温北英提出“整合零散农村养殖资源”的想法，率先用整合资源的思维开启农业养殖的新模式，从而诞生了公司+农户的模式，生产效率比基地养殖效率大大提高。在这个阶段，因为养殖模式的不同，以及温氏自主培育的优良品种等，和一些公司拉开了距离。
第二大机遇是2000年左右，完成猪的品种改良。此前，中国很多土猪饲料成本比较高，面对市场对猪肉的需求，要实现商业化种猪育种。温氏尝试了新的品种，能够实现成本低、产肉多、适应市场需求，成本大幅度下降。温氏成功将养鸡的成熟的“公司+农户”模式复制在养猪产业，温氏的养猪产业迅速脱颖而出。
温氏目前的战略机遇是环保机遇。一些中小型猪场达不到环保标准，但由于温氏之前的“公司+农户”模式正在升级为“公司+家庭农场”，从实力规模上，温氏有条件实现环保需求。温氏在家庭农场中推进环保治理系统：固液分离机、集粪棚、沼气池、沼液储存池、生物塘等现代化环保设施。在发展封闭式委托养殖模式过程中，温氏认为，发展经济不能以破坏社会生态平衡为代价，在鸡场、猪场等项目的建设中以环保为基础，保证畜禽粪便不会对环境造成污染，污水排放达到国家标准。达到环保标准已经成为温氏与农户合作的基本条件。
目前，温氏正向产业链下游延伸，并开展多样化业务。提出“以内部市场为生存基础，以外部市场为发展空间”的相关产业发展方针，向产业的上下游延伸，形成了以养鸡、养猪为主，以养牛养鸭为辅，以农牧设备、食品加工、实业投资、港口物流为配套的八大产业体系。
温氏坚持以畜牧业为主业的发展方向，坚持做中国规模最大、效益最好、管理和技术最先进的现代农牧企业。围绕畜牧养殖产业链上下游，做强做大鸡猪主业，稳步发展牛、羊、蛋、鸽等相关养殖业务，探索农牧业屠宰加工业务，温氏股份提出：鸡猪份额将稳步扩大，经营规模进入千亿级别之后，将继续规划新的发展目标，为百年温氏打牢基础。
知本主义的技术驱动
温氏股份较早认识到技术是重要的生产要素。上世纪90年代初，温氏股份提出“科学办场”，温北英力主推进温氏与华南农业大学的合作。当时还在就读华南农业大学的现任首席执行官温志芬受父亲委托，推动温氏与华农的合作。
温北英力排众议，模拟把公司10%的股份作为支付给华南农业大学的技术费用，双方展开全方位的产学研合作模式。华南农业大学的专家们在育种、饲料营养和动物保健方面为温氏提供了大力支持。和华南农业大学合作后，温氏公司南方家禽育种中心培育出祖代“新兴黄鸡”1号、2号、3号等种鸡，这与国外引进白羽鸡品种的养殖企业拉开距离。温氏研发的新型鸡种增强了温氏的产品竞争力。2007年，温氏股份与中科院广州分院等共同建设了广东省第二家、农业行业首家企业研究院——广东省温氏股份研究院，统筹与企业可持续发展密切相关的关键性、前瞻性和共性技术等研究。2013年，温氏组建了国家生猪种业工程技术中心，同年，组建了农业部动物营养与饲料学重点实验室和广东省畜禽健康养殖和环境控制企业重点实验室。这些平台的建立实现了温氏养殖核心技术领域高层次平台全覆盖，推动技术进步和竞争力的提升。
产学研的合作模式在温氏得到了广泛的推广，无论是集团公司技术中心还是二级公司的技术部，都可以与华南农业大学、中山大学开展全面的合作研究模式。
温氏股份曾经有一项具有颠覆性价值的研发创新，极大降低成本，影响了国内养殖产业：传统养殖理论认为，高粱含有的单宁具有制毒性和抗营养分子，对生长不利，养殖业的惯例是在饲料配比中高粱至多添加10%。温氏技术部门通过不断的研发发现，高粱在饲料中的配比增加一定比例，仍可确保饲料安全性。高粱使用量的提高，使其营养价值可以替代玉米。这项新的科研配方，为温氏股份的饲料采购节省了2亿元成本。
在鸡的品种上也曾以一项创新让温氏鸡种全面更新换代：南方家禽育种公司曾培育出竹丝鸡5号，该鸡种比竹丝鸡4号更具抗病毒能力、性能高、快大性高于4号竹丝鸡，可以降低养鸡成本，比4号竹丝鸡节省上市时间17天左右。这项研发被温氏广泛应用，全面替代了4号竹丝鸡。
上述两个研发创新的案例分别来自于温氏股份总部的技术中心和二级公司。这种自上而下或自下而上的自主创新、自主研发在温氏并不少见，这与温氏重视科研、鼓励创新、保障创新的制度密切相关。
1.充分授权技术部门研发自主权。
温氏的科研分为两种：一是由集团总部的技术中心主导的研发成果应用于二级公司；二是二级公司的研发成果上报集团科研中心。二者的研发均会被纳入集团的科研成果评选体系中。集团技术中心负责大规模的研发，二级公司开展小范围的研发。
2.科研基金解决成本之忧。
近三年来（2012年-2014年），温氏股份平均用于研发投入的经费超过一亿元。二级公司在研发过程中产生的成本，将不会被计入本年度成本中，即科研费用由集团承担。科研基金的资金保障，让技术人员无成本后顾之忧，激发分公司自主创新的热情。
3.科研补贴鼓励各单位参与。
应用新的科研项目可能会对生产造成影响，所以集团设立科研补贴。补贴的额度由科研管理室根据风险评估而定。对可估量的风险，会精准计算成本损失，中间差值由集团公司补给二级公司。对于不可估量的风险，将按照预估最大值计算。
4.多项奖励激发研发热情。
温氏股份每年都会根据科研成果的应用价值评选出一、二、三等奖，并且可以申报公司专利。通过公司内部丰富的奖励形式，激发了公司自主创新的热情。
封闭生态圈分布式规模生产
“公司+农户”模式肇始于上世纪80年代，大部分企业仅从事肉鸡生产全过程中的一两个环节，温氏股份建立的封闭式委托养殖生态圈，由二级半公司实现全程管理，实现种苗、饲料、防疫、销售、结算，各环节无缝隙连接。
首创封闭式委托养殖
一旦农户决定参与温氏委托养殖，就进入了全程封闭式专属养殖生态系统，即要接受温氏二级半公司的管理。农户的养殖场只能为温氏公司养殖，不能混养其它畜禽。农户只能使用温氏公司生产和提供的专属饲料、疫苗和兽药，不得使用其他饲料、疫苗及药物。养户需要填写畜禽养殖表，接受公司技术管理员的定期检查。通过二级半公司对养殖户的管理，将农户纳入到温氏公司产销一体化的有计划生产之中：
1.确立合作，建立养殖户档案。养殖户与温氏合作可以先到当地的二级半公司报名，经审核后建立养殖户档案。养殖户要在温氏的指导下选择符合环境和防疫要求的区域，按照温氏制定的标准，建造标准化养殖场。养殖合同规定，温氏为养户提供鸡苗、饲料、药物等物料，公司为养殖户提供产品所发生的费用以记账的形式登记，在销售成鸡结账时一并计算。养户在饲养过程所管理的由公司供应的畜禽，均属于公司财产，养户不能擅自处理。
2.领苗与饲料，进入养殖环节。养殖户投入场地成本和一定的保证金（例如，一只鸡保证金5元，实际上养一只成品鸡成本是15-18元），温氏成立了自己的专业育种公司，自主培育了一批鸡（猪）种苗，专向提供给农户；还有自主配套饲料厂，只供应给温氏的合作养殖户，为农户提供优质饲料保证产品质量。
3.标准化养殖。在饲养环节，主要由合作农户来完成，每3-5天温氏技术人员上门指导，农户需要认真登记养殖记录表。在喂养过程中，养殖的品种、规模、使用的饲料、注射疫苗的时间、出栏的时间等都要严格按照温氏的规定流程进行。什么时候喂料、喂多少料、什么时候喂水、通风、鸡舍温度等，都要严格按照温氏制定的养殖作业标准，并详细记录。养户不能在养殖过程中随意添加其他饲料，或注射疫苗。给在养殖过程中，温氏的动物保健品厂（疫苗和药品）、饲料添加剂厂等为养殖户提供技术支持。
4.销售。养户养大的肉鸡送到销售部，确定鸡的等级并过磅，之后被客户拉走。在这个销售平台上，客户可以自主选择鸡的搭配进行购买，销售平台满足客户的多元化需求。养殖户不与市场直接接触，也规避了市场风险和利益诱惑。
为农户算清每一笔账
公司+农户模式因在利益分配上难以实现公司和农户“双赢”的预期效果，导致模式的深化和持久性不高。温氏模式恰恰以公司和农户实现“共赢”而声名远播。公司规定：农户长期平均的养殖劳动报酬水（农户与温氏合作的毛收入）不能低于其它就业报酬水平；农户长期平均的养殖劳动报酬水平，不能低于独立经营利润扣除交易成本后的报酬。用稳定的农户整体的报酬水平稳定现有养殖户，吸引新养殖户。所以温氏公司要灵活掌握、及时调整与养殖户的结算价格，无论行情好坏，都能保证养殖户的利益，从而保证公司经营的持续发展。而且，温氏股份董事长温鹏程认为，在合理分配的次序上，首先是农户，其次是员工，最后是股东。针对“利益共享，风险共担”的原则，温氏和农户的分配机制体现在几方面：
1.承担主要的系统成本风险。传统散户养殖的最大问题是难以对抗市场风险和疾病风险。温氏提出，温氏承担技术风险或因市场波动所带来的经营风险，养户只要承担场地费用和一定的保证金，大额系统成本风险由温氏承担。养户承担因自身管理失误、自然灾害、意外事故造成的损失。
2.收购价格确保农户利益。在收购成品方面，温氏按照流程价格收购。集团市场部根据平均的农户饲养成绩推算出在设定的饲料成本、商品苗成本、疾病防治成本、养户合理利润等来确定回收价格。回收价格在结算时对养殖户进行浮动补贴，确保畜禽回收浮动价格不超过10%，以确保养户利益的平稳。
3.动态指导价确保农户利益。温氏股份公司市场部根据各分公司每天10点前输入系统的调研结果和建议价格，制定次日指导价格，并于每天11:00发布。通过物价的调配确保毛利，确保农户收益。
4.各种价格补贴。二级半公司定期的市场调研和价格调整，会出台新的价格政策。在分阶段调研过程中，两个阶段中间的时间差有可能会形成市场价格差异，公司会对农户进行“回补”，当温氏有新政策实施时，为避免农户损失，也会为农户发放“政策补贴”。温氏鼓励农户扩建、改建环保家庭农场，并给与相应补贴。
5.让农户享受公司的成功。为庆祝温氏上市，凡是从2015年1月1日到2015年11月2日期间，达到一等品、正品率的肉鸡都可获得0.2元/鸡的补贴。（如，在此期间养过三批达到正品率的肉鸡，每批1万只，将获得补贴：10000x3x0.2元）。
6.提供便利金融服务。“温氏宝”产品是温氏股份自主研发的一款互联网金融软件，可以实现线上与养户、客户的存取款，与各大银行建立通道，提高资金周转率。
温氏始终坚持不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户。目前，温氏合作养户逾5万只，95%以上是紧密合作，信用度很高。在非典、禽流感期间，温氏仍然保证养鸡户每只鸡有一块钱的收益。当行业形式较好，产销两旺，温氏农户的总获利也大幅增长。
这种紧密合作带来了丰厚的经济收益，从2006年至2014年，温氏家庭农场户均合作利益从2.37万元到7.53万元，从2000年到2014年，温氏家庭农场总合作效益从2.05亿元到39.92亿元。
自组织化自主经营体
“公司+农户（家庭农场）”的模式主要靠温氏的二级半公司来进行现场管理。二级半公司解决了企业规模扩大后，如何调动员工积极性、如何实现灵活有效的组织机制的问题。
温氏探索形成四级管理架构：集团公司、二级公司、二级半公司、三级单位。集团公司是集团公司总部，是战略中心、决策中心、指挥中心、财务中心、技术中心和信息中心；二级公司是集团在各区域的管理型公司，是代表集团公司管理各大区域所设立的成员企业的管理中心；二级半公司是温氏股份基本的生产经营主体单位；三级单位是公司的现场管理中心。
其中，二级半公司，是温氏股份基本的生产经营主体单位，是一体化公司的核心组织，同时也是经营中心和利润产生中心。二级半公司即养殖公司，隶属于二级公司；是与合作农户直接联接的企业组织，同时经营种苗场、饲料厂等产业链的其他环节。温氏在几乎每个分公司下面，都设有4到10个不等的二级半公司，设置的原则是“对农户的服务半径在30公里，销售半径在300公里”，保证对养殖户的快速反应及快速销售。
1.自主经营体，自我评估生产能力。温氏每一个二级半公司都是一个自主经营体，根据上一年任务完成情况，评估综合能力，自主认领经营任务。各分公司可以灵活申报调整养殖品种。二级半公司要具备独立分析与判断能力，调整养殖品种。
经营指标的确定，要根据客户结构和市场需求确定养殖品种的比例、结构、数量，产苗根据品种结构、淘苗能力（孵化数量与产苗量的比例）、整个公司的生产能力（服务部人员、配合养殖户的能力等）变量。其中，客户需求变化的反馈是通过销售平台的EAS系统和实际分析。EAS会实时反馈产品价格、流向、数量，各公司在此基础上再根据长期、稳定、有效客户的订购列表，考虑市场变化、市场细分问题，依此制定下一阶段的品种结构、数量。
2.公司部门配套对应养殖每个环节。一个养猪二级半公司的配置包括财务、办公、生产技术（包括检测组、临床组）、办公室（包括后勤和销售统筹小组）、基建、环保。养鸡二级半公司人员结构大致相同：设两名经理，一名经理主管行政、办公、饲料、财务、生产厂商等工作；另一名经理主要负责生产服务部，为农户提供服务。
3.经营目标下，提高单位产品（即一只鸡或一头猪）的赢利能力。成熟的二级半公司会有一个相对恒定的经营目标，但是站在发展的角度，追求单位效率和运营成本以及达到什么规模的人均效益、边际成本，依然大有可为。最终目的是如何提高单位产品的赢利能力，包括在成品品质、生产效率、员工满意度、客户满意度、养户满意度、食品安全、环保安全、生产安全、财务安全等方面持续改进。
4.“度”量自组织。二级公司对所辖区域范围内的二级半公司进行有效协调，考虑产品结构、销售服务半径、区域冲突等问题，调配二级半公司之间的生产品种，减少内部竞争和管理损耗。既保持二级半公司自组织的灵活性，又在合理管控范围内。温氏规定：要设置合理的服务，以25-30公里为半径开设鸡（猪）服务部。合理的市场半径：以300公里为市场半径开设分公司。适度的管理规模：一个二级半公司的适度经营规模为：年上市1500-2000万只，猪为25-30万头。一个劳动力（合作农户）以饲养5000-6000只为宜，猪300-500头左右为宜。
5.精益生产，提高单位产量。在自组织管理下，干部员工聚焦于如何提升单位组织绩效，注重改善生产环节每一个细节，提高单位的产值。例如喂料模式的改进、鸡（猪）场保暖层的改进等生产中的每一个细节。在生产管理中，一线管理者持续精进、不断改善。充分发挥每一个干部员工的主观能动性，实现精益生产。
数据化透明精益管理体系
温氏股份在管理理念上注重透明化，董事长温鹏程强调，干部员工要下到一线去。集团总部的管理者也不定期到生产单位，了解生产情况，发现问题。2009年，温鹏程与时俱进地提出，“权力下放，数据上移”，通过大数据平台实现管理的透明化、精益化。
温氏的数据平台基于EAS平台自主开发出80余种功能，对整个供应链上的每一个细节都记录清晰，但对不同岗位的人群，开放不同的权限。
通过大数据辅助决策。大数据是企业管理的又一种工具，温氏股份利用大数据，充分发挥其辅助决策的潜力，可以更好地服务企业发展战略。通过信息系统的串联，时实掌控采购数据、销售数据、供应链信息等关键数据，为集团制定决策提供了准确的依据。
透明化考核与激励。通过EAS平台可以看到每个生产层级指标和按成情况，以及各公司之间的数据排名。通过这些数据，管理干部可以自我考评，发现不足，并可以向优秀的分公司学习。
内部共享机制。系统自动生成销售排名、业绩排名，优秀管理者的经验和方法通过此平台可迅速推广至其他分公司，形成沉淀管理思想、可复制可传播的途径。
风险管控到极致。温氏开发的养户巡查系统，安装在二级半公司的技术员手机中，可以定位技术员位置，监督是否到农场进行技术指导，技术员也要实时上传数据。包括进入养殖基地的时间、离开时间、鸡（猪）采食量、标准量料等。
实现农场物联网。通过大数据，温氏股份开发了“猪联网”、“鸡联网”，用新技术手段实现农场互联网。现在，应用了由温氏开发的养殖终端软件，自动喂料、自动喂水、排风、开关灯，可以通过手机一键控制。劳动强度降低，生产效率得到提升。
信息一体化管控养殖现场。温氏将合作家庭农场的信息化都纳入了集团整体的信息化体系之中，在自己的每个养殖场内都装有监控终端，负责采集一切数据，供后台分析。这是一套从生产实际场景中摸索出来的系统，实现了外部“委托”养殖，内部“管控”的效果。
可复制性生鲜连锁系统。目前，温氏新开的生鲜业务，建立在生鲜连锁系统之上。在开放的系统上，可以实时统计每个门店卖了多少量、每个品种的部位卖了多少量、价格、占比，自动生成销售综合分析、高峰时段分析、去零分析（为消费者抹去的几分钱）、尾货处理等。
基于数据分析，温氏股份自主开发了上述的互联网金融产品温氏宝1.0，还有“美信”，用于公司内部交流，以前在IO系统上才能看到的EAS数据，通过美信可以呈现在手机上。
合伙式全员激励
温氏股份企业文化的核心是“精诚合作，齐创美满生活。”员工既是企业的经营者也是企业的所有者。
到2015年11月2日，温氏上市后，造就了公司50余位亿万富翁。至今，公司的股权极其分散。公司上市后，董事长温鹏程持股比例4.15%，温氏三兄弟和温北英之女温小琼合计持股11.71%，不存在单一持有公司5%以上股权的股东。极其分散的股权结构在国内外的农业企业中都极为罕见。
目前，温氏集团董事会成员共计14人，除了温氏家族成员之外，董事会成员还有黎沃灿和严居然，二人也是温氏集团的创业元老。温氏集团采用集体决策制度，通过集体研究、共同决策才能减少失误，决策水平才能提高，并充分调动个人主动性。
温北英很早就认识到人力资本的价值，他提出，实现计划的关键是人，能否强有力地调动各方面人员的积极性是主要一环。通过员工持股，提升人力资本价值，真正让员工们实现“齐创美满生活”的梦想。
凝聚传统文化智慧的企业品格
温氏文化的核心是“精诚合作，齐创美满生活”，其中包括精神总纲、行为准则、道德准则、信念准则、共同的奋斗目标。细读温氏企业文化的每一项会发现，处处体现着中国传统文化的智慧。
信。温氏文化中“精诚合作”含义其一就是以“信”为办事准则，温北英认为，“信”始终是成功的重要因素，任何制度决不能替代“信”字。因为温氏无论企业遭遇何种危机都对农户信守承诺，也博得了广大农户的信赖。
和。温氏集团尤其提倡“和谐、和睦”，用包容的胸怀去创造“和”文化。温北英提出：求大同存小异，可忍让则忍让，可迁就的就迁就。本着“和”文化，温氏与养户实现利益共享；本着“和”的心态，温氏提出，在一个地区的市场份额不要超过25%，希望不要垄断市场，要和同行共同培育一个健康的市场。
家。温氏集团提倡以“小家”养“大家”，只有员工家庭幸福、生活甜蜜，在工作上才没有后顾之忧，才能够将温氏这个大家庭建设好。温氏文化认为，家庭事业两者能够得到兼顾，温氏支持欢迎、员工的家属加入温氏工作。在温氏不同成员企业工作的，企业也会人性化地帮助解决问题，使得员工能够很好地兼顾家庭与事业。
德。德之不修，行之不远。温氏集团让员工以“文明礼貌、胸怀广阔、磊落光明”修身，创始人温北英提出“黄赌毒”就是企业的高压线，严格要求员工的品行。人只有管住自己的心，才能管住自己的行为。企业员工的品行也代表着企业的品行。
谦。温氏近年来快速成长，但是董事长温鹏程认为尽管过去取得一些成绩，仍然“要夹紧尾巴做人”，以追求事业的成功作为人生的乐趣和追求。继续保持低调做人，不卑不亢，有怎样的能力就做怎样的事情，这是温氏文化的组成部分。他提出：“我们做事情千万不要过了头，因为取得成绩而高兴是值得的，但必须保持一个度。”
稳。温氏提倡：策略得当、错失稳妥。温氏公司不提倡突破式、革命式的管理与改革，更讲求稳扎稳打、稳中求进的管理策略，讲求在渐进式的管理变革中逐步完善和规范公司的内部管理，而非彻底性的、颠覆式的变革。在30多年的管理实践中，温氏人注重管理的“度”。对每一项决策都经过充分论证、反复推敲，将推行计划、时间表、预期效果等不断推演，以掌握好稳妥和前进之间的“度”，实现稳步有序地推进战略。沉稳从志而来，越是沉稳得当，越体现出其远大志向。
温氏的成功来自于方方面面：在战略上只做相关多样化产业、知本主义技术驱动；在生产模式上，推行封闭生态圈的分布式规模生产；在管理上，实现自组织式自主经营体、数据化透明精益管理体系；在分配机制上，推行合伙式全员激励；在文化上，形成了凝聚传统文化智慧的企业品格。
大道至简，温氏的成功离不开“齐创共享”的理念以及始终如一的坚持，正是对信念的执着与坚守，才能让企业纷繁的商业环境中做好自己。
（更多内容可关注《洞察》杂志2016年第一期）
索要《洞察》双月刊，请发邮件至shangyl@chnstone.com.cn），注明公司、职务、地址、联系电话，审核通过后将惠赠一年期洞察杂志。
欢迎持续关注——
这里是原生态的语音、原创的观点和形式。
我们只想用真诚的态度、媒体人的视角、管理学的知识为您建一个朴素、安静的管理类语音后花园，和同道之人一起思考，一起前行。
语音传送，思想相随，
助您做最好的自己和最有生命力的企业！
联系客服
