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去年9月，滴滴打车更名为滴滴出行。尽管两字之差，却反映出企业战略格局的一次大调整，也是滴滴自身的重新定位，意味着其向平台级服务商迈出重要一步。
滴滴自2012年6月成立以来，连续推出快车、顺风车、巴士、企业用车、代驾等业务，几乎涵盖了所有出行用车场景。如CEO程维所说，滴滴的梦想就是建设一个中国人领导的，全球最大的一站式出行平台，一个移动出行的综合入口，一个生活O2O的超级APP。
从单一的出租车领域龙头，扩展为涵盖专车、顺风车、快车、代驾、巴士等完整城市交通的O2O生态平台；从账户仅剩1万元到新一轮融资30亿美金，从北京的一万个出租车种子用户到第二季度82.3%的市场占有率，110座城市覆盖范围，数亿名用户……滴滴成长速度之快，堪称移动互联时代的商业典范。而解读这一模式，可以从亚马逊首创的互联网商业逻辑“飞轮模型”讲起。
“飞轮模型”助亚马逊成为全球电商巨头
亚马逊创始人杰夫·贝索斯提出的“飞轮模型”始终把“用户体验”作为起点和终点，在这个模型里，“增长”位于最内一层，外层则由“卖家”、“选品”、“客户体验”、“流量”四个要素组成，再外层，是“更低成本、基础设施”和“更低价格”，诸多电商看重的“销售额”却不在模型当中。
在2010年致股东的信里，贝索斯提到了2009年设定的452个目标，其中360个词是“直接影响用户体验”，“收入”这个词只用了8次，“自由现金流”只用了4次，“净收入”、“毛利率”和“经营利润”这些词一次也没有提到。
仔细思考“飞轮模型”，不难发现，当一家公司不断致力于用户体验的提升时，流量就会在口碑效应的带动下自然地增加，由此吸引更多合作，消费者就有了更丰富的选择以及更便利的服务，从而带动用户体验进一步提升，随着这个循环不断往复，互联网企业的高固定成本便会不断地被分摊，从而使公司以更低的价格出售商品或服务，而低价，则成为提升用户体验的一个新的关键因素。
如同巨大的飞轮，初始启动非常艰难，需要持续不断地努力推动，飞轮开始旋转很慢，但会越来越快，飞轮快速旋转时，只要一点点推动，就会产生巨大的效果，形成所谓的“飞轮效应”，企业也随之获得巨大的成长和发展。
过去20年，亚马逊依靠基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，从一个线上的图书零售商转变成为了一个提供大量商品和服务的全球性电子商务公司。而其在中国的好学生京东，利用自营物流作为“飞轮”支点，也最终成为了自营电商领域的巨头。
滴滴的成长也可以套用“飞轮模型”的原理。除此之外，结合移动互联网市场的变化，又有一些新的突破，值得我们借鉴和思考：
无论是创业初期解决的信息不对称问题，还是前解决人们出行供需不对称的问题，滴滴的战略布局从来都是问题导向，直切痛点。从出租车，到专车、顺风车、快车、代驾、巴士不断在扩大自己的领先优势。另外，后续还将不断推出新的业务，以获取更大的领先优势。
面对超过2亿的用户，滴滴在滴米系统、用户画像系统、精准营销、智能匹配、需求预测系统和运能预测系统等方面构建了技术核心竞争力，另外滴滴在UI风格，还是功能设计也大下功夫，目的只有一个，就是通过技术优势，为用户提供个性化出行方案，最终给予客户完美体验。
现在的滴滴平台上，每天有超过300万的出租车订单，400万的专车订单，顺风车日订单峰值达到223万单，代驾日订单50万单，北京、深圳，滴滴巴士已开通500条线路，另外有5011家企业开通滴滴企业账户，随着业务的不断丰富，滴滴出行必将引导国内的移动出行市场迈入一个新的时代，行业的商业想象空间也将进一步增大。
不难看出，随着产业互联网时代的来临，信息服务要逐渐为体验服务让步。而落实在公司层面，就要提高消费者需求满足的效率和效果。比如，58同城开始拓展自己的产品线58到家，美团和“饿了么”也在拓展自制外卖，这些都是在整合效率之后的效果提升。消费者可以由此享受到低价优质的服务。
不妨为滴滴出行畅想未来：在成为国内最大的出租车公司、专车公司，甚至公车公司之后，未来的滴滴还可以做什么？
1．依据强大的用户群体，构建社区，拓展广告或精准营销业务；
2．利用个人积分中心，成为继小米之后的第四大电商公司；
3．利用巨额的现金流和沉淀资金，构建类似蚂蚁金服和京东白条的金服公司；
4．依据庞大用户群体，继续开发修车、洗车、二手车、汽车保险、新车买卖方面业务；
5．利用大数据，挖掘客户需求，反向联合产业链上游，定制化开发互联网汽车。
滴滴的快速发展，其实源自于中国城市出行互联网化的蓬勃发展，虽然前景光明，但在这样一个早期探索的行业阶段，滴滴也必将会遇到挑战——
如何实现网上向网下的延伸，如何整合传统行业，而不是被传统行业整合，如何实现轻资产平台型公司到重资产服务性体验性公司过渡？
从单一业务线转向多元业务线的同时，最考验的还是文化和团队，如何通过管理系统和平台职能的打造，让管理跟得上企业扩张的步伐，将成为滴滴出行最大的挑战。
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