企业核心竞争力怎么形成？组织能力是关键

人的动力问题解决了，但他的价值能不能被放大，取决于他是在什么样的平台和环境里干活。

组织能力是企业培育和形成产业核心竞争力的关键能力，这是优秀企业一般发展规律告诉我们的。

我先用下图来说明一个优秀企业发展的一般规律。

第一，使命追求。

核心竞争力首先是一个人或者组织的某种理想追求，使命驱动。没有理想追求，就不用谈其他的了。

第二，增长机会 。

即产品与竞争策略。在某种理想追求的驱动下，对相应的机会会比较敏感，然后才会和机会发生牵连，得到增长的机会。比如华为与通信设施建设发展机会的机缘，联想与电脑技术发展机会的机缘。

事实上，只要去寻找，所有企业都有一个增长的机会，通过产品和实施一定的策略，满足客户，实现市场突破和发展，就把这个机会抓住了。

值得注意的是，企业实现了从零到1的突破后，即企业开始赚钱，很好的生存下来后，它的理想可能要重新定义——从追求生存到追求成为一个可以持续发展的事业，只有具备这样的追求，它才会在解决盈利和规模的同时，有意识的培育和形成自己的核心竞争力。

第三，核心竞争力的四个要素 。

一个企业的核心竞争力，主要是包括四各方面：品牌、技术、系统、资源。

品牌。互联网时代信息传播的广泛性和技术的便利，使得形成品牌的时间相比较以前会大大缩短，但品牌的壁垒仍然很高，未来有可能更高。因为优势的另一面就是“劣势”，取得顾客的信任可能很容易，失去顾客的信任也很容易。

核心技术。业界一直有一种说法：“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品”，于是很多企业都跟着参加国家标准制定，以为就有了核心竞争力了。这种理解是错误的，真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和“卡口”技术。所谓“卡口”，就是你绕不过它，不用不行的技术。像英特尔、高通，他们现在实际上卖的是知识产权，是底层性、卡口性技术的知识产权。

复杂系统。比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等等，再比如华为的技术研发系统，营销系统和人力资源系统等等，如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。

资源。如果你能持续拥有可持续的排他性资源，这也是一种壁垒和核心竞争力。

第四，组织能力。

组织能力是企业形成市场地位和核心竞争力的的前提和保障。为什么这么说？打个比方，核心竞争力是车的性能，组织能力是造车的能力，如果没有造车能力，如何去打造一辆高性能的车呢？

我认为组织能力包含四个方面：人才梯队、管理机制、组织系统和组织文化。 组织能力首先是人才队伍，因为所有的事情都是人干的，所有的制度流程都是人设计的，最后是人去落地的。而且形成人才梯队很重要，梯队形成就说明这个组织具备了自我新陈代谢、自我成长的条件。人来了之后有没有动力干活，这就是管理机制要解决的问题。

人的动力问题解决了，但他的价值能不能被放大，取决于他是在什么样的平台和环境里干活。就像是一辆汽车，它在山路上跑，还是在高速公路上跑，它的速度和安全性是有区别的。为人才提供什么样的价值创造环境，这就是组织系统要解决的问题。组织系统不是指组织机构，而是指组织的各种流程体系，如IPD体系、供应链体系、干部管理体系等等。

最后，组织文化就是方向盘，是企业在人才梯队、管理机制、组织系统建设和运作中所应遵循或体现的导向及原则。

总结而言，优秀企业的成长发展规律大致如此：首先，它是有追求和动机的，在强烈的动机下对机会会非常敏感，一旦洞察到了增长机会，就能迅速抓住机会实现增长。

怎么做的？

首先必须得有产品（服务也是产品）和按照一定的策略去做，实现突破性增长，占据市场份额；其次在实现机会突破后，组织可能随之变得复杂，理想也被重新定义——从求生存到追求事业发展，这个时侯它开始会有意识培育和不断提升自己的竞争力，形成自己的竞争壁垒。而在这个阶段，企业能否形成自己的产业核心竞争力，取决于它的组织能力建设。 

因此可以说，企业核心竞争力形成的关键要素是三个：机会（产品和竞争策略）、理想追求和组织能力建设！而组织能力可以说是企业能否形成产业核心竞争力的底层要素。换句话说，今天为什么缺乏全球竞争力成为企业转型升级发展的“硬伤”，就在于没有在追求下形成强大的组织能力。

其实，企业还应在实践中继续追问：为什么绝大多数企业没有在高速发展中形成强大的组织能力呢？