度过艰难的创业时期以后，企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有较大的自由空间，但是，最大劣势依然是资源的有限和能力的不足。所以，明确企业核心、约束企业边界对中间型企业来说至关重要。相当多的中间型企业都难以抵御诱惑，以至于将资源分散到很多领域。
一、回归事业理论：是否达成了公司共识？
事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧影响到了战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。
1.德鲁克在《管理》中曾指出统一事业理论对企业的重要性：企业如果不能以统一的事业理论为基础，就不能合理地进行投入，并必然造成资源的分散；如果不是以统一的事业理论为基础，就不能合理地检查和修订管理人员应当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，并让企业成员知晓和理解。
陈老板最近很烦，直接原因是寄予厚望的几个新业务一直没有起色，而行业内的竞争对手势头很猛，连几个以往不放在眼里的小公司也在迅速成长。不仅如此，公司赖以起家的业务也遭遇到了挑战：产品更新和成本控制已明显落后于竞争对手，市场份额停滞不前，毛利水平大大降低。如果持续下去，公司将失去对几个新业务的供血能力，资金流会出大问题。新的财务年度马上就要开始了，陈老板决定和高管们就现有业务的问题和未来发展的策略和目标深入沟通一次，但结果是，除了高管们混乱的讨论之外毫无结果，最后还是等着老板自己来拍吧。
陈老板15年前率领七、八个技术青年开始创业，走过了一切成长企业几乎都要走过的艰辛道路。创业过程中，陈老板豁达乐观、坚毅果敢的性格帮助创业团队多次从倒闭的边缘上走出来，陈老板本人也在不断试错中培养了对市场机会敏锐的判断能力，得到了团队成员的信任和拥护。
所以，陈老板在企业内拥有绝对权威，关于销售订单、生产排成、原料采购的决策几乎都是由陈老板一人做出。对于陈老板的决策，创业成员们都会不折不扣地执行，有不同的意见会直接和陈老板沟通，陈老板也乐意听取并把这些意见吸收到决策中来。
策略、目标之类的决策，陈老板已经拍板了很多年，但最近几年屡屡出现较大偏差，目标总是完不成，几个轮回下来，陈老板自己都有些含糊，不敢自己决策了。有心把决策权放下去，却无法容忍高管们挑战自己确定的战略；不放下去，又觉得力不从心。
与业绩上的压力相比，陈老板感到更大的压力还在管理上。上市以来，公司人员规模扩大了好几倍，从上市前的一二百人，猛增到一千多人，中层管理人员都上百人了，这些管理人员多数是上市后通过猎头公司招聘来的“职业经理人”，对于这些用高薪挖来的职业经理人，陈老板的感觉是执行力差，不仅不能领会自己的意图，还喜欢自行其事，公然议论公司战略不合理，挑战老板权威。更有甚者，创业元老们似乎也受到了传染，开始怀疑老板的战略了。
这怎么不让陈老板烦燥纠结呢？
2.陈老板遇到了问题其实比较普遍，公司跨过创业阶段的机会成长期后，在向战略成长（简单说就是从单一业务向多业务发展，从创业团队向组织化发展，我们也习惯称之为中间型企业）的过程中，陈老板和公司其他高管人员之间，还没有就事业理论形成共识。事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧影响到了战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。
构建事业理论，具体来说，企业需要回答以下问题：
关于企业发展的基本方针是什么？
企业的目标是基于做大做强还是做小做精？
企业的业务边界是什么？
应该依据什么来选择机会？
如何规避企业的风险？
首先，创业企业在规模上都很小，企业领导人的管理幅度能够顾及到企业的主要资源，往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的主要决策，企业内除了老板一个决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出；其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会到老板的“事业理论”；再有，由于拥有的资源非常有限，创业期业务选择空间非常小，事业理论相对简单，基本可以概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”二选一的情况下做出的，很容易为创业成员接受和理解。3.但从创业期的机会成长向战略成长转变时，明确事业理论并为企业成员知晓、共识和理解变得尤为重要。原因是，这一阶段，企业的规模已远非创业企业所比，企业大部分资源分散在各层级的管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导人做出，一个中层管理人员甚至是普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指导，决策统一性必然大打折扣。另外，企业的战略自由度大大增加，需要与创业期不同的事业理论，企业领导人在调整事业理论时，如果不对事业理论进行外化和谋求更大范围内的共识，就会出现企业的“战略意志”不统一、战略与执行脱节的局面，所谓“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。二、回归经营原点：做大做强OR做小做精?
规划业务时按照“做大做强”为导向，制定业务政策时走的却是企业熟悉的“做小做精”的路子，业务战略与业务政策一不致往往成为障碍。
选择做大做强还是做小做精关系到中间型企业，从机会成长向战略成长转变的基本指导思想，几乎所有关乎战略的决策都以此为基础，比如：（1）企业增长的基本政策是以利润为核心还是以市场份额为核心？对于选择做大做强的企业，市场份额和规模扩张显然需要优先考虑，为此企业必须以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的中间型企业来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉到突如其来的市场机会。（2）企业应当选择什么样的市场机会？只有大市场才能孕育大企业，很难想象一群基于小市场的业务能组合成一个大企业，对于立足于做大做强的企业来说，必须着眼于大市场大机会来规划自己的业务，而对于立足于做小做精的企业来说，被市场领先者忽视的利基市场才是现实的选择。（3）企业应当确定什么样的组织与人力资源政策？大企业是以高度专业化的分工为基础的，人才的职业规划也需要引向专业化，而小企业则更需要“多面手”，多样化技能是其人力资源管理的基点；规模扩张过程中既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。对于中间型企业的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫以及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使中间型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。很多中间型企业都是在做大做强道路上受到极大挫折以后选择做小做精道路的。Q企业创立于上世纪80年代晚期，几经尝试后在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，取得30-40%的市场份额。这是一个被大型药企忽视的市场，市场总容量大约8亿左右，与规模庞大的胃药、心血管药市场相比，大型药企更愿意在后者投入大量资源，外用贴剂药市场的竞争也因此平静很多，Q企业以其疗效显著、用法简单的一款产品建立了良好的口碑，市场份额相当稳固。2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但都没有成功，数千万投资打了水漂，几年中主营业务创造的利润和净现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略，7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3-4亿之间，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的盈利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，以其稳健的经营和高盈利水平倍受青睐。做小做精战略的最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁到利基市场的存在。
规划业务时强调“做大做强”，在制定业务政策时走的却是“做小做精”的路子，这往往是制约中间型企业扩张的最大障碍。前文提到的Q企业就在这方面犯过错误，2000年Q企业提出做大做强的战略，进入保健品领域，一方面为保健品业务制订了进入行业前三的目标，另一方面又制订了严格的预算控制体系，要求新业务在短期内实现盈利，具备自我发展的能力，Q企业对新业务的政策显然与做大做强的目标出入很大，对于像保健品这样的市场，需要有品牌的投入、队伍的培养以及渠道的积累，这些都需要大量的投入，只有突破必要的规模，才能摊低这些投入的成本，实现盈利；在突破行业最小规模之前，需要集中投入，也是企业“做大做强”战略必须承受的风险，然而，Q企业的管理层无法容忍高投入的风险，坚持执行当前盈亏平衡的政策，以至于保健品业务用了三年也没有突破最小规模，始终处于亏损状态，最后不得不放弃。三、回归核心：避免资源分散
中间型企业在确定战略核心时，通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。
度过艰难的创业时期以后，企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有较大的自由空间，但是，最大劣势依然是资源的有限和能力的不足。所以，明确企业核心、约束企业边界对中间型企业来说至关重要。相当多的中间型企业都难以抵御诱惑，以至于将资源分散到很多领域。一提到“回归核心”，很多中间型企业的管理人员会想到多元化与专业化之争，陷入孰优孰劣的争论。问题的实质不在于多元化还是专业化，而在于有无明确的战略核心，在于企业各业务之间、各功能模块之间能否围绕战略核心进行有效协同，在于当企业在核心上集中配置资源时能否促进不同业务之间、不同功能模块之间形成1+1>2的效果，能否大大降低企业整体资源配置成本。作为协同的基础，战略核心的内涵显然和企业规模相关。年销售额近3000亿美元的丰田汽车将核心业务定义为“创造移动空间”，业务范围不仅覆盖轿车、卡车、客车及其零部件，还涉及通信传播、航空器、航天器等领域，但都与“移动空间”息息相关。丰田甚至进入白薯粉业务，似乎与“移动空间”毫无关系，但如果弄明白丰田“利用白薯中分离的淀粉制造可分解性塑料，利用白薯中提炼出的氢气制作燃料电池”，便会清楚丰田是在“新能源的移动空间”领域布局。中间型企业在确定战略核心时，通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。统一于市场是指围绕目标顾客的特定需求搭建业务。方太就是以市场为核心扩张的典型例子，方太最早以生产销售燃气灶点火枪为主，在单一产品上非常成功，被誉为“世界点火枪大王”，1996年全面向抽油烟机业务转型成功后，又陆续推出灶具、消毒柜、集成厨房等系列厨房用具，之后进一步推出整体厨房服务、嵌入式厨电产品，几乎每一款产品推出之后都受到顾客青睐，牢牢奠定了企业在中高端厨电市场上的领先地位，业绩持续快速增长，即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然保持着15%的销售增长率。支持企业战略核心的市场必须是顾客认定的市场，符合一般顾客的认知习惯，不仅要聚焦于特定的目标顾客群，还要聚焦于目标顾客认为相关联的需求。方太的管理层对此就有清醒的认识，当意识到消费者将电磁炉理解为“小家电而不是厨电”、饮水机主要用在办公室和客厅的时候，方太就果断地放弃了这两个业务。以市场为基础的战略核心必须建立在企业与顾客的关系上，而不是渠道或其他环节上，维系企业与顾客关系的，是在满足顾客需求的过程中形成的信誉与信任，其他任何力量和资源都不能成为维系顾客关系的基础。这里说的技术不仅包括产品开发技术，还包括工程制造技术和有效率的管理方式等技能。稻盛和夫创办的第一家世界500强企业京都陶瓷便是这类企业的成功范例。京瓷以生产电视机显像管用的绝缘陶瓷部件起家，企业随着电视机的普及一路增长，过程中在精密陶瓷技术和结晶技术方面积累了丰厚的能力。有一次稻盛和夫在参观汽车企业时发现，汽车企业车床使用的超硬合金刀片在提高切削速度之后，产生的热量会损伤刀片，磨损严重，与此相反，陶瓷刀片耐热而不易磨损，京瓷很快开发出了车床用陶瓷刀具，并取得成功。同样，在了解到医疗领域“原有以金属或塑料为主要成分的人工骨容易引起化学与排斥反应”之后，京瓷迅速研制出适合人体的生物陶瓷，用以制造人工骨头和关节。核心技术是企业在某些方面已经具备的关键技能和特长，表明企业“擅长解决哪类问题”，中间型企业确定的核心技术应当明确而具体，而不能笼统地定义成大而化之的学科。一家通信设备企业就用“电力电子技术”来形容自己核心技术，其实，被现有工业广泛采用的技术，无不源于“电力电子技术和化学技术”，如果把核心技术定义在如此宽泛的层面上，业务的分散在所难免，更严重的是，企业很有可能进入并非所长的领域，饱尝失败之苦。四、回归现实：把握现实业务与未来业务的平衡
合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。
1.保持业务平衡的必要
每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程，企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。中间型企业需要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。中间型企业保持三类业务的平衡是十分必要的，如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失进一步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁；如果后两类业务过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。新业务启动过晚或重视不够是中间型企业容易出现的战略失误。在盈利业务衰退之前完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。一家通信设备企业经历了10余年高盈利的好日子，这期间虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视，有一天忽然发现日子难过起来：通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持盈利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商的价格每年至少降低15%，这家通信设备企业的盈利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担盈利的责任，还需要盈利业务的进一步献血，这家企业经营因此变得异常困难。新业务培育过多或规模增长过快以致超过盈利业务的供血能力同样会威胁中间型企业的生存。 几年前风光无限的“五谷道场”方便面，是规模增长过快进而影响企业生存的另一个典型案例，值得关注分析。欢迎加入华夏基石高端读友群，入群请加微信13611264887，成功加入即赠送华夏基石管理评论电子刊。
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