我们真正需要的文化是一种同时兼顾有效性、绩效、专业性和责任的文化，也是一种相互信任的文化，一个感知的集合。好的正确的企业文化建设应该着重关注价值观、统一的管理思想、人事决策、激励问题、文化与意义这五个关键点。
文 11200字|阅读约29分钟
作者 | 弗雷德蒙德·马利克著，刘斌译
来源 |《管理：技艺之精髓》，机械工业出版社，2018年3月
编选 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
不要改变文化，应当利用它……
——彼得·德鲁克
正如我前面说过的那样，正确的管理就是正确的企业文化。
我们真正需要的文化是一种同时兼顾有效性、绩效、专业性和责任的文化，也是一种相互信任的文化，一个感知的集合。
企业文化的两个认识误区
误区一：“我们是一个大家庭！”
我们可以明显感觉到组织和家庭不是一回事。如果新自由主义是正确的，那么国家和现代社会就不能算是一个集体，也不能被取代。但这只是一个社会主义的幻想。新自由主义似乎不能接受这样一个现实，即人是一种具有社会属性的客观存在，对归属感有强烈的需求，这种需求根深蒂固且处于不断演化之中。特别是大企业常常遭遇这种自相矛盾的局面：一方面它们肩负着维持市场经济合理性的职责；另一方面对员工而言，它们也是人以及其连带的情感因素聚集的场所。
误区二：进行文化变革才是企业文化
20世纪80年代初期，两本畅销书——托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》，以及特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪合作出版的《企业文化》，它们使企业文化一跃成为时代的热门话题，且历久不衰。在这种讨论中隐藏着一个特别强烈的愿望，即对文化加以改造或改革。其结果是发人深省的。
现在回想起来，我认为引进到欧洲至少是引入德语区的美国企业文化观念与欧洲的现实环境基本上完全格格不入，但当时我并没有意识到这一点。美国人眼中的文化，或许在他们的企业中是实用的，但对于欧洲人来说却根本不值得讨论，因为欧洲早已有之。然而人们常常受到虚张声势的恫吓和诱骗，令他们相信美国公司优胜于其他国家公司的原因就在于其所奉行的企业文化。此外顺便提一句，当时日本企业类似“神话”的传播也十分广泛。
要想从真正意义上深入、持久、迅速地变革企业文化，有两条路可走：第一条路就是遭遇危机，第二条路是核心职位上的人事决策。其目的在于对组织中的人进行合理配置，使他们坐在最合适的位置上。除了这两种途径外，任何其他选项都是有待商榷的。
文化变革有关的绝大部分项目和计划都只停留在表面，文化的根基没有任何改变。而且这些项目和计划需要花费很长时间，久而久之动力和公信力也渐渐消失。今天各种各样的文化变革项目被制定出来，它们几乎已经成了每个企业必不可少的一个组成部分。在这里，我并不是说，它们全部都是没有意义的（虽然大部分的确如此），只不过与其说它们是严格的管理发展，倒不如说它们应当属于维持和延续管理的范畴。
此外，外部危机的影响就不需要再过多强调了，这一点也不应当忽视。大多数主管和经理都对危机存在一种恐惧心理，他们害怕被卷入危机，甚至连公开提到危机也不愿意，因此美化和粉饰是最常见的做法。殊不知如果善加利用，危机恰恰能变成巨大的机遇。
企业文化建设的真正内涵
彼得·德鲁克为我们指明了通往正确看待文化问题的道路：“不要改变文化，应当利用它！”认清你的优势加以利用；不为文化做无畏的担心，而是集中力量寻找你在哪些地方能做得比竞争对手更好；之后保证你的下属能不被打扰，心无旁骛地工作。
管理有效性的标准模式其实已经涵盖了绝大部分管理精髓。不仅能保证企业正常运转，而且能在组织内部创造人性化的工作和生活的价值，这些都已经包括在标准模式的基本原则、任务内容和机制工具中。
除这些之外，关于企业文化还另有几个重点问题。第一个重点是从新自由主义和股东价值论中衍生出来的“价值侵蚀”，第二个重点是统一的管理思想，第三个重点是人事决策，第四个重点是几个开放性的激励问题，第五个重点是在“经营使命”中已经提过的意义问题，这个也许才是真正的核心所在。
企业文化真正内涵之一：处于价值观核心的应当是顾客而不是股东
说到价值观，我们很有必要再次回顾一下新自由主义带来的灾难性后果。在过去十年里，它导致对历史影响深远且充满危险的社会价值观变革。就像前面所讲的那样，新自由主义造成了整个社会的经济化，却是经济化的原始形式，即一切都从金钱的角度出发，用钱衡量和评价一切事物。
虽然如今并非所有管理者都是股东价值论的信徒，股东价值论也只局限在诸如金融、保险、电信、信息、一部分媒体和娱乐业等少数行业，但是这些行业的高层管理者的管理错误、过高的收入以及面对公众的行为，始终吸引着媒体巨大的关注度，从而让人以为这一部分经济就是整个经济的代表。
这引发了公众新一轮仇视经济的狂潮，虽然这种趋势早就可以预见，但是人们一致认为它不会再出现了。上面那种管理遭受到了前所未有的蔑视，这当然无可厚非，但遗憾的是，实际更为普遍的正确管理也一并受到了牵连。
在这种“金钱驱动”的大背景下，很多以前完全没有机会出现在高层管理者位置上的人却攀上了企业权力的顶峰，他们不是商业人士，只是投机、吹牛、虚张声势，甚至在一定程度上是犯罪。以最快的方式赚钱是最高的价值标准，由此滋生了道德上的腐化堕落和投机心理，其他的价值观遭到了压制。虽然这种情况得到了一定程度的修正，但是我们离正常运转的经济和社会的价值观还有很远的距离。
对于企业而言，必须用健康的价值观取代股东价值论，也就是说，企业奉行的最高价值标准必须是生存能力和经营活动的可持续性。因此处于核心的应当是顾客而不是股东。我一再强调，谁能让顾客满意，他的股东也会跟着满意。颠倒过来则不可能。
工作岗位不应当是最高目标。如果为了更好地满足顾客需要雇用更多员工，那工作岗位自然而然就增加了；反之如果需要的员工减少了，工作岗位也必然跟着减少。什么也不能阻止企业保持竞争力的努力，但它们究竟是否有竞争力，只能由顾客来决定。
涉及管理者，他们必须以为企业服务作为自己的最高价值理念。把个人利益置于首位的人，要怎么花他们自己的钱是个人的事，但是不要糟蹋别人的钱。个人崇拜和损公肥私的做法将严重毁坏其他人的积极主动性，因此必须杜绝。从这种意义上来说，寻求管理者义务和责任，新的解决办法是很有必要的。
从维克多·弗兰克尔的作品中我们知道，生活的最高目标不是金钱，而是找寻各自的生存意义，诸如同情心、社会团结这样的人类价值也包含在生存意义之中。人如果失去了生存的理由，那么既不会有主动性，也创造不出成果，最终连社会也跟着消亡。
企业文化真正内涵之二：管理思想的统一性
有些人认为共同的价值观是企业文化最重要的因素。的确，共同的价值观非常重要，但是我个人认为与之相比另外一个因素——管理思想的统一性，更应该排在价值观前面。之所以这么做，并不是因为孰优孰劣，而是因为在绝大多数组织中第二个因素不仅完全被忽视，而且有很多企业甚至故意反其道而行之，它们以为这是专业和进步的表现，对企业文化的贡献也更大。但实际上这样做是正确有效的企业文化产生的最大阻力。
这些企业通过“肢解”管理教育培训忽视或有意破坏管理、思想、学说的统一性。它们这样做的目的很正大光明，即为了服务于多样性和开放性。这种想法大错特错，是对错误地点运用的多样性，对错误对象实施的开放性。
在这一点上决不能盲从教条。每个机构都要时时自查，其所遵循的管理思想是否正确？有没有更新更好的选择？别人是怎么做的？竞争对手呢？管理学界有什么新进展？还有哪些其他的方法可以使用？必要时有哪些应急措施？等等。统一这些思想认识，是人事部门、管理层、培训部门的专业人士所要解决的基本任务。不可取的做法是让每位管理者从一长串“食谱”挑选喜欢的材料拼凑出一张自己的“菜单”。
如果每个人对管理都有不同的理解，那么组织将无法正常运转下去。有人也许觉得这是老生常谈，但这却恰恰真实地发生在大多数企业之中。我还没有见过任何涉及企业文化和管理知识的书里提到过管理思想的这种不容商讨的统一性。虽然其中有些书提到了“知识共享”，但没有说明共享的是哪一部分知识。
相当数量的员工从来没有接受过管理方面的培训，因为他们觉得自己用不到这些知识，这种想法本身就是错误的。另外一部分虽然接受过培训，但都是不好的、不足的甚至是不正确的培训。只有很少企业意识到，所有员工，无论出于什么职位、履行怎样的职能，都应当对管理具有同样的认识，只有这样才能确保企业强健，经受得住考验，运转正常，企业的效益和绩效也因此得到保证。更为重要的是，唯有如此在面临危机或机遇等特殊情况时，企业才能迅速、正确、同心协力地做出应对。
因此，管理培训的对象应当是组织里面所有的人——每个老板和每个有老板的下属，并且更进一步，每个人都必须学习相同的东西。不过要注意的是，学习相同的材料并不意味着学习强度和深入度也要一样。只是说其学习的基本要素、内部逻辑和最重要原则必须一致，每个人都应该知道，这些对每个人都具有普遍约束力。
根据组织里等级和职位的不同，学习的范围和深入度可以有差别，但是内容必须一致。对于企业文化来说，统一的管理思想和共同的价值观同样重要，并且它恰好是价值传播的最重要途径之一。但是还要再强调一遍，统一的管理思想不只是一个文化问题，因此也并不像一些股东价值论的信徒说的那样只和企业的软环境有关，它是企业正常运转不可缺少的前提条件。
企业文化真正内涵之三：人事决策是企业文化的枢纽和核心所在
人事决策是最重要的一类决策。基本上来说，对大型组织的高级管理层进行引导和监控的最终实现方式只能是财务与人事。
什么人安排到什么职位——特别是高级管理层职位，在做出这样的决定时要格外小心谨慎。因为一旦决定，今后组织就必须在这些人的管理和领导下运转。组织中的一切都由他们决定，所有责任都落到他们肩上。也许有人会说，这种显而易见的事情还需要再强调吗？只要对20世纪90年代初以来的欧洲和美国人事决策史稍作回顾就会发现答案无疑是肯定的。
出于这个原因，经验丰富的高层管理者不得不把相当大一部分时间花费在人事问题的处理上，即使他们不直接负责人事部门也是如此。我要特别强调的一点是，由于高层人事决策具有极强的信号作用，因此它绝不属于人事部门的职权范围，即使是专门管理人事事务的董事也无法对此负责。这个决策应当由整个董事会集体做出，董事会主席应当亲自过问，保证决策的质量。通用汽车公司第八任总裁艾尔弗雷德P；斯隆，在1920～1956年执掌通用汽车公司期间，差不多一半的时间都贡献给了人事决策，他甚至亲自参与较低管理层的人事安排。
人事决策的整个范畴——人员甄选、晋升、调职、降职和免职，几乎囊括了所有企业内部以及对企业来说重要的环节。而在管理相关教育培训、企业文化及其变革计划项目甚至文献著作中很少涉及这个主题，这种情况实在让人匪夷所思。
1.人事决策决定了一个企业的绩效潜能。其他所有资源——机器、资金、计算机等固然重要，但是真正决定绩效的关键点在于人。
2.人事决策是企业文化的枢纽和核心所在。无论企业推行何种企业文化政策或企业文化改革项目，如果这些政策和项目与人事决策之间存在分歧，人们遵循的仍然是人事决策发出的信号；如果两者相互矛盾对立，那么即使再好再完善的计划项目也起不了任何作用，甚至很有可能遭受到最大程度的冷嘲热讽。人事决策是产生挫折、沮丧、辞职、痛苦、愤怒、愤世嫉俗等一系列消极情绪的根源。
3.人事决策有很大的风险性。这是因为，首先，一旦决策错误就很难改正，并且影响是长期的。特别是涉及企业高级管理层、核心业务领域和子公司中的关键职位时，尤其如此。其次，人事决策带有很强的信号作用。其他错误决策或许还可能避开大部分人的视线被悄悄掩盖，但是人事决策无法这样秘密进行，每个人都能明明白白地看到发生了怎样的变动。毕竟如果是投资决策、创新项目等失败了，很少能引起全体员工的兴趣，可能刚发生的时候会受到比较多的关注。但是一段时间之后，最初的新鲜感消失了，人们的关注也就消失了，这样的错误马上会被遗忘。然而一旦涉及人事决策，情况就完全不同了。不仅员工对此感兴趣，媒体和公众也都表现出强烈的关注。而且错误的人事决策将在之后的每一天都反复出现在人们的记忆里。
4.谁要是在人事决策方面犯了错，不论他之前成功地解决过多少问题，其声誉都会遭受严重损害，随时承受着丧失威信、能力受到质疑的风险。可以想象，如果人人都怀疑他的能力，那监事会把董事的位子托付给这样的人的概率有多大？更不用说把他推举到董事会主席这种职位上了。而一个企业又能承受得起多少次核心业务领域和子公司中的错误人事任命？
在我看来，目前尚没有对人事决策的质量和成败进行过真正有价值的研究，我们面对的几乎是一个未知领域。但是以我多年的工作经验以及从与无数来自不同等级的管理者的谈话中得出的结论，我可以很负责任地说，在所有的人事决策中，正确决策至多只占三分之一。正确决策能够让人们在多年之后做出这样的评价：“他是这个位置的合适人选。”中间的三分之一是人们可以忍受的，剩下的三分之一则完全是错误的决策了。再也没有其他任何环节会呈现出如此大的成功率和失败率了。
人事决策评判的最佳基础就是对相关人员既往经历的考量。认识一个人，对其绩效做出评估、评价，其面临意外事件时的反应，在这条道路上总是不断出现越来越多更加庞大、更加艰巨的新任务，因而总是需要很长时间才能收集到足够多值得信赖的信息。
最艰难、最关键的人事决策都发生在高级管理层中。从组织内部来看，对于高管职位，组织内部人员无法做真正意义上的准备，因为他们之前经历过的所有位置都不是高管职位，因而只能算是一种热身演练。一个人如果真的被提拔到了权力的顶峰，那么他会有怎样的行为？他能带来何种可能？他会做怎样的尝试？这些问题谁也不能回答，谁也无法保证。组织外部人员的情况则更加不妙。如果这个人来自别的企业的最高管理层，虽然人们可以了解到他以前做的是好是坏，但是他并不熟悉现在这个企业，没有人能预测面对这样一位陌生的领导，企业员工会有怎样的反应。因此无论从内部还是从外部调整，都必须承担巨大的风险。
企业文化真正内涵之四：仔细的研究“激励”
一个组织的文化必须要能突破常规的关于激励的教条。为了做到这一点，我们需要特别的“工具”，那就是有过与常规激励机制不同的其他经历的人。
词汇表中对“激励”的解释是“确定动机”。查尔斯·拉特曼曾做过更加严谨的表述：“'Motiv’这个词来源于拉丁语中的动词'movere’，意思是开始行动。因此最忠于原意的德语翻译应当是'Beweggrund’，即'Motiv’原动力是人做出一切行为的原因。它包含了所有日常生活中诸如'本能’'欲望’'渴求’及其他类似词语的含义。它们都是基于努力追求满意状态的诉求。”
针对这个问题，我认为首先除了“基于努力追求满意状态的诉求”之外，还有很多原因能引发个体行为，这些原因都和本能、欲望、渴求等没有关系。其次一般性的对激励的解释都会涉及非常具体的原因，且这些原因与情感及情绪状态存在内在关联性。在过去几年里，对激励性情绪状态的解释几乎都只是从快感、享乐主义的角度出发。
激励被理解成为带来快乐和乐趣、制造快感和刺激的东西。“我没动力”基本上和“我没兴趣”是一个意思。表达沮丧、失望等负面情绪时也是一样，“我很失望”同样表达“没意思”或“不喜欢”的意义。这里的情感都与快乐、兴趣有关。这种解释在日常生活中或许还是可以接受的，一旦涉及管理和领导，就完全站不住脚了。因此，和流行的观点相反，我始终坚持认为不要轻易抛弃“责任”“意愿”这些概念，而对这些概念的研究几乎从来没有开始过。
遇到好年景时，一切都相对顺利，这个时候常规的激励或许足够。但是如果碰到艰难时期，这才是真正需要激励的时候，常规激励就远远不够用了。这里要防止受到日常生活中词语滥用的误导。
对于“激励”这个词的肤浅理解，特别是那种认为人首先必须被激励，然后才有所行动的观点，我并不认同。大多时候，人们之所以采取这样那样的行动，是因为他们的责任，或者更进一步，他们有义务这么做。至于这种义务和情感情绪有多大联系，在这一点上无关紧要。
有这样一个说法：大部分人每个星期一早上去上班时都有一种与情感相关的诉求。事实上他们是受到工作合同的约束，这个合同是他们必须履行的。而且还因为除此之外他们有更多的义务要履行，比如租房合同、贷款协议等，这些责任和义务中有一些是自愿缔结的。一开始激励情绪或许确实发挥了作用，但之后延续多年的责任和义务完全是独立的，不依赖于激励的作用。
还有一些责任和义务并不是由于缔结合同产生的，我们之所以承担这些责任和义务仅仅因为我们是人。以赡养老人为例，人们之所以这么做，并不是因为受到了惯常意义上的激励。同样，对那些陷入困境的工作伙伴施以援手也是一样。
现在我们来看另外一个因素——意愿。人是有意愿的，人做的许多事情是因为他“想要”这么做，与是否受到激励没有关系。比方说，除了小孩子外，大部分人做诸如刷牙之类的基本身体保健和卫生清洁，都是出于个人的判断力和由此导致的意愿，跟是否受到激励、快不快乐、能不能感到满足，没有关系。如果要把这些与激励产生关系，实在没有意义。
体育上也是同样的道理。有激励才训练的人几乎不可能取得成绩。当然我并不排除这样的情况，训练有时候也会引起快乐、兴趣乃至幸福的感觉，但是真正从事竞技体育的人，不会期待这样的感觉。他们进行训练，是因为他们想要在比赛中取得成绩。并且他们都知道，为了做到这一点，不间断地持续训练有多么重要。
另外还有两个行为动机也鲜有人提及。这里我要提醒大家注意的是琳达·彼兹曼的观点：
①能在很大程度上决定人行为的习惯；
②其他人的行为取向——许多人做出某种行动不是因为受到了何种激励，而仅仅因为别人都这么做。
（一）不要依赖激励
我建议，应当把“不要依赖激励”的思路引入企业文化之中。必须消除那种过时的观念，即必须有一个人——老板或者其他什么人，负责激励其他人。
即使这种观念是可以接受的，也只是针对普通人而言，对管理者来说肯定不适用。管理者必须走得比普通人更快一步，即实现从被激励到自我激励的跨越。谁要是抱着等待被激励的想法，那他永远也做不出多大成绩。这种人不是独立的，一辈子都是被领导者，哪怕他在偶然或幸运的情况下或者由于错误的人事决策担任了较高的职位，他本质上也只能算是个“仆人”。
等待被别人激励的人，往往要忍受苦涩的失望，因为并不是时时刻刻都能碰到能激励别人的上级。正因为如此，我的建议与时下流行的激励思路截然相反：不要依赖于别人的激励！要学会自我激励！
管理上真正的人文关怀和绩效导向要求管理者不仅要学会自我激励，而且要把尽可能多的员工，特别是他直接管理的那些员工，指引到这条道路上，让他们也有能力实现自我激励。
（二）信任比激励更重要
在第二部分中介绍过的第五个基本原则告诉我们，信任远远比激励更重要。在《管理成就生活》一书中我专门拿出很大的篇幅重点讲解了这一原则，因为它在激励理论中被普遍忽视了。从20世纪80年代起，我开始把信任与企业文化和激励联系起来，并介绍给许多管理人士，这个切实可行的思路令他们耳目一新。之后间或有作品问世，继续深入探讨这一主题。没有相互信任做根基，则不会出现所谓的企业文化。效能和绩效的取得也直接依赖于相互信任。
信任不等同于激励，也不会取代激励，相反，它是激励实现的前提。有了这个前提，基本上用不着激励，人们也能发挥主观能动性。此时实施激励，效果就能长久地保持下去，不轻易消失。
我们可以从反面案例中，即信任缺失的时候，体会到相互信任的真正价值：这种情况下，激励是徒劳的，甚至根本无从谈起。如果连一丁点儿信任的基础都没有，那么无论做任何激励尝试都没用。不仅没用，甚至可能反向引起更糟糕的结果：信任缺失会让所有激励行动走向对立面，激励被当作是阴谋、手段，甚至很多时候被认为纯粹是挖苦、讽刺。
在现实生活中，很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化推进项目却无法实现预期的效果，有的甚至呈现出负面效果，这常常令许多专家学者大呼意外。出现这种情况的原因恰恰就在于信任缺失。企业实施这些计划和项目的起点往往是在业绩出现下滑时，或者追求更大的业绩表现时，它们几乎从来没有预先考证一下自身的信任基础是否牢靠，哪怕对此稍作考虑也做不到。如果能建立起相对稳定的信任基础，那么它们根本不需要花心思设计那么多激励的计划和项目。
所有倡导人权平等的理性管理，特别是那些运转良好的管理，都会把相互信任作为基石。信任不要求特殊的能力和天赋，更不是什么需要苦苦追寻的高深理论（不过这的确是今天很多人的所作所为）。与主流观点相反，相互信任及其对立面信任缺失，虽然和一定的感情因素有所关联，但它们不属于情感范畴。重视信任，并不是要求我们从现在开始大谈信任文化，真正需要做的是坚定持久地从自身做起，营造相互信赖的氛围，牢记那些习惯上被我们称为健全人格的信条——言行一致，重承守诺。
企业文化真正内涵之五：文化与意义
（一）意义：被忽略的精髓
值得注意的是，在管理学中，涉及直接激励作用的学说完全被忽略或无视了，奥地利著名心理学家、精神病学家维克多·弗兰克尔的理论就遭受到了这样的冷落。早在20世纪80年代时，我就开始将弗兰克尔学说中的基本思想运用到研讨课中，1997年年初还写了一篇专门介绍相关观点的管理信函。在研讨课上我发现，听说过弗兰克尔的管理界人士不超过5%，对其作品和理论有所了解的人甚至连2%也达不到。
在激励问题研究方面，弗兰克尔的理论堪称一枝独秀。我认为如果要研究激励问题，必须对弗兰克尔的作品有最基本的了解。至于个人是否能接受他的理论，接受到什么程度，是另外一回事。不过想要拒绝、否定他的理论，无论如何都需要强有力的证据才行。
根据弗兰克尔的说法，简而言之，人受到“有意义”的激励，他把自己的理论及在此基础上构建的治疗法称为“意义治疗”（Logotherapy），他也被认为是维也纳第三精神治疗学派——意义治疗与存在主义分析的创始人。弗兰克尔认为，人之所以能被激励，是因为“意义”或者对“意义的追求”。一个人如果找到了意义，或从其他东西中发现了意义，那他就有能力且准备好了创造最高水平的成就，同时也做好了牺牲和放弃的准备。从处于最艰辛的生活状态下的人们表现出来的意志力和承受力，就是这一点的绝好证明。但倘若失去意义，那么人的创造力和创造意愿将同时消失，不仅如此，生命也变得无所留恋了。
弗兰克尔探究的是人类生存最深入的根源，他把人看作一个整体，这一点并不是所有心理学研究方向都能做得到。对于管理者和领导力的职业培训而言，并不是弗兰克尔的所有观点都同等重要，在这里能用得到的只是其中两三个基本思想，不过这两三个基本思想却极为重要。如果对于担负着人员管理职责的管理者个人，特别是对于管理人员来说，弗兰克尔的整个学说体系都非常重要。
（二）核心思想
弗兰克尔整个学说体系的核心思想：人是探求意义的个体。探求意义是人的根本动力。意义不能从别人处获得，也不能由别人代为寻找。每个人都必须寻找自己的意义。
虽然其他人不能给予一个人所要探求的意义，但是其他人可以剥夺一个人的意义：他们可以阻挠一个人对意义的探求，从而摧毁一个人最为重要的力量源泉和生存基础。而对于每位管理者而言，必须避免这样的事情发生，并且竭力为别人探求意义的努力提供一切可能的便利条件，这或许要算是他们最神圣的一项责任了。而且我认为，为了能够真正做到激励，这是他们应当也是必须做的。而与此相关的其他一切激励手段都不能算是本质或核心，意义一旦缺失，这些手段就无法发挥作用。最糟糕的情况是，它们甚至都带上了恶意嘲弄的意味。
弗兰克尔想得更为深远。他告诉我们人能因为探求意义而受到激励，每个人都必须寻找自己的意义，不仅如此，他还认为每个人都能找到自己的意义，每个人的生活里都有存在的意义。弗兰克尔不仅仅满足于提出一个又一个问题，他还积极寻找并给出了答案——实实在在、简单易懂的答案，并且借助众多国际大型研究项目，为我们指明了探求生存意义的途径。
根据弗兰克尔的观点，追求意义的途径主要有三条。对于管理重要的是第一条途径，第二条对于私人生活有重大意义，第三条则是针对人生的极端情况和非常局势。
这三条探求意义的途径如下。
1.献身于某件事物或某项事业：完成一项任务，做出一项成就，完成一部作品，或者拥有某种经历，管理相关激励作用的核心就蕴藏在这些活动之中，这一点不需要再过多强调了。
2.献身于某个人或某一群体：对家庭、朋友或者某些需要帮助的人倾力奉献。这条途径也可以出现在职业领域中，比如在工作中经历过特别的同事情谊，或接受过同事特别的帮助。但是其重点还是更倾向于私人生活、生活伴侣，还有私人的人际关系等。
3.弗兰克尔指明的第三条途径颇有不同：人还可以在痛苦转化为动力的过程中找到意义。能驾驭曲折的命运、在无望的困境（比如不治之症）中顽强抗争的人，能见证人类最伟大的成就。
（三）自我实现：通过什么方式
弗兰克尔学说中最重大的意义之一即在于有力地提出这样一个观点：人探求意义直至找到意义的整个过程都与自我超越紧密相连，意义的探求立足于人本身，又超出人本身，追求的是更远大、更重要的东西。这种观点与人们普遍熟知的“自我实现理论”截然相反，“自我实现理论”的根源可能产生于亚伯拉罕·马斯洛的激励理论（或对其的错误解释）之中。弗兰克尔并不反对自我实现，恰恰相反，探求意义正是自我实现的最高形式。但是弗兰克尔找到的途径与马斯洛以及新自由主义者是不同的。
鉴于对自我实现普遍意义上的理解，自我实现的终点就是所谓的“自我中心主义”即要求把“自我”置于焦点和利益的中心。弗兰克尔的观点与此相反。在探求意义的过程中人是“忘我”的，他们投身于某项事业或工作中而不考虑个人利益。弗兰克尔曾把这种情况与眼睛的功能做过一个形象的类比：健康的眼睛“看”不到自身，一旦察觉到，则说明眼睛出了问题，也就是说，它的功能实现受到了阻碍。
我认为，真正当之无愧的管理者身上同样体现出这种“忘我”的精神状态。这里有一个生动的历史案例。第二次世界大战时诺曼底登陆之后一个星期，当时美军陆军参谋长马歇尔将军开赴前线视察军队。午饭时，他坐在弹药箱上，转向当时还是美国欧洲战区总司令的艾森豪威尔称赞道：“艾森豪威尔，你挑选出的杰出指挥官完成了一件伟大的创举！或者你也接受了我推荐给你的人。无论如何，你选人的主要依据是什么？”艾森豪威尔回答说：“忘我。”
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