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丰田管理模式相对传统管理有三大突破：
第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像传统精英文化管理方式那样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对精英文化管理强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
就企业文化而言，具体需要从以下方面开始着手：
1、切实推行5s管理体系。5S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上升到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是培训教育，通过精益培训教育使5S真正成为员工的基本素养。这一点在此不想过于详谈。
2、推行可视化管理。为什么要进行可视化，可视化的本身是暴露问题的工具，绝对不是用来展示成果的地方，这一点需要改变过去的思维，同时并不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入制造现场，通过各种先进信息技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术维护人员、管理者这些能很好形成一个整体，快速响应。
3、积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。
4、增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。在这个方面同时需要转换管理者或监督者思维，精益生产视人为错误为在所难免，打个比方如果在生产线上出现员工的错误操作或者指令，除了对现场进行及时处理以及员工本身进行教育之外，更为重要的是需要从体制或非人为的角度去分析问题进而加以改善，这也是精益生产文化中最为人性的一面。
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