文/沈学松
中国神华董事会监事会与投资者关系部处长
如今绩效管理是一个非常高频的管理词汇，然而受很多企业错误做法的影响，导致人们对这一概念有很多误解，这些误解甚至成为一种普遍的现象，更进一步地影响到企业科学有效地应用绩效管理方法，其中也包括董事会对经理层的绩效管理。
企业里最常与绩效管理混淆的概念是薪酬管理。比如在企业里经常听到“这工资发得不公平，因为公司绩效管理制度有问题”。虽然工资发得多少与绩效计量结果有关，但工资多与少、公平与否，主要是薪酬管理的范畴。由于人们在企业里切身感触更多的是绩效管理的过程，比如确定绩效目标、绩效跟踪反馈与分析改进、绩效考评、绩效面谈等，而这些过程的结果在很大程度上会应用到薪酬上，因此人们主观上很容易认为是绩效管理导致薪酬的不公平，所以绩效管理经常在企业里背上这样的黑锅。
绩效管理理论可以追溯到德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理”，随着卡普兰“平衡计分卡”概念的提出，绩效管理已经发展为一种战略管理工具，与传统的绩效考核有了很大的差异。绩效管理已经成为一个从绩效目标形成、沟通、跟踪、反馈、计量、战略反思的闭环过程。按照卡普兰的观点，绩效管理是战略管理工具，企业通过实施绩效管理，把战略变成行动，通过行动获得结果。可以说与绩效管理最为紧密的管理过程是战略管理，作为绩效管理重要内容的绩效目标来源于公司战略，绩效管理是战略管理的指挥棒。
可以说，绩效管理关心的是“做蛋糕”，而薪酬管理关心的是“分蛋糕”。
我们观察国内公司董事会专门委员会的职责设置就会发现，即使在董事会层面，对绩效管理的误解也很深。
截至2017年12月，“上证50”指数样本股的上市公司章程，除少数公司的章程没有说明董事会专门委员会设置外，大多公司董事会均设置了战略相关的专门委员会，从这些公司战略委员会的职责表述看，没有一家公司将制定绩效指标的职责赋予战略委员会。另一方面，大部分公司董事会设置了薪酬和考核相关的专门委员会，在职责中会有类似“制定并执行适合市场环境变化的绩效评价体系、具备竞争优势的薪酬政策以及与经营业绩相关联的奖惩激励措施”“薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等”“审查公司董事（非独立董事）及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评”等表述。
根据上述观察，董事会将经理层绩效管理的职责赋予了“薪酬委员会”或者“薪酬与考核委员会”是比较普遍的现象，这样的安排会导致以下突出的问题。
问题一：由外部董事或独立董事为主的薪酬委员会能否有充分的信息和能力，制定出指引经理层实现公司战略的绩效指标？
问题二：战略委员会主任一般由董事长担任，如果没有绩效管理这个指挥棒，董事长作为战略委员会主任，又通过什么方法确保经理层按照既定的战略行事？
问题三：薪酬委员会通过什么方法保证绩效数据的准确性和可靠性？
公司治理要确保“有效制衡”，这是国企改革关于健全国有企业法人治理结构的一项基本要求，根据这一要求，将绩效管理交给外部董事主导的薪酬委员会看起来是一种制衡，实际却不尽然：将绩效管理的指标制定、绩效数据确认、绩效考评和结果运用全部交给一个委员会，一个委员会从头到尾一手操办，恰恰是一种缺乏制衡的制度设计。这种缺乏制衡的制度设计存在不严谨的问题还不是最严重的，最严重的是战略委员会作为公司战略的策划者，失去了通过绩效管理过程与经理层进行沟通的机会，也失去了通过绩效指标监控战略执行的机会，以及通过对绩效结果反思从而进一步将绩效管理过程中获得的信息应用到下一轮战略制定的机会。这就如同司机没有了方向盘，失去了对战略进行有效管理的手段。
董事会薪酬委员会最为关键的职责是制定有竞争力的激励政策，这项工作本身就非常复杂和艰巨，同时薪酬委员会靠自身的力量很难保证绩效数据的准确性和可靠性，因此从精力和能力两个方面考察，都很难保证薪酬委员会充分履行好对绩效指标进行监控的职责。这项工作职责应该交由审计委员会承担，审计委员会有充足的资源和能力对绩效指标进行监控，并及时向董事会反馈异常情况，以便于董事会采取有效措施进行纠正。
根据上述的分析，我们可以看出，当前比较普遍的由薪酬委员会一家完成绩效管理全部过程的方式存在很多弊端，不能充分发挥绩效管理作为战略管理工具的重要作用。
为了改善董事会对经理层的绩效管理，建议在董事会内部重新分配绩效管理的职责，将绩效指标的制定职责分配给战略委员会，将绩效指标的监控职责分配给审计委员会，将绩效计量结果的应用职责保留在薪酬委员会，同时在三个委员会之间建立信息共享和协同运作的机制。
这种机制建立后，战略委员会就可以依据公司战略开发出公司的战略地图，进而导出关键绩效指标。有了这些基础工作，董事长就可以利用内部的各种会议，阐释公司的战略地图、关键成功因素、关键绩效指标的内涵，使公司上下清楚公司战略的内在逻辑，帮助组织内部达成战略共识，也避免了有些公司董事长出现的对公司发展思路“今天这样讲、明天那样讲”的问题，保障了公司战略表述的内在逻辑性和一致性。公司可以通过更进一步地开发绩效管理体系，从集团公司董事会对经理层的绩效管理开始，向下延伸到各级组织，最终落实到每个员工的绩效管理上，实现全员绩效管理。
这种机制的建立，需要董事会层面克服对绩效管理的误解、对绩效管理的功能定位达成内部共识，从而推进这项工作进一步完善。
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