文丨酒业家专栏作者：远景咨询戚俊文
改革开放三十余载，白酒行业经历了数次跌宕起伏，在这行业不断前行的潮流中也脱颖而出了部分企业，这些企业之所以能够有所突破跟企业塑造的超级大单品有着密切的关系，这些超级大单品如一线名酒茅五洋、泸州的国窖与特曲、二线酒企的四特东方韵之弘韵、汾酒之汾酒20年、牛栏山之陈酿等。一线酒企的超级单品与名酒的基因有很大的关系，我们暂且不去研究其成功的路径。二三线企业中四特东方韵弘韵产品是相对夺人耳目的超级单品，在近年的营销案例中可谓是可圈可点，本文重点分析四特东方韵弘韵之所以成长的路径及成功的关键战略保障。
一、四特东方韵弘韵的背景介绍
2009年是东方韵产品的上市历史元年，在此之前四特酒虽然已是江西本土白酒品牌的霸主，就产品来说江西区域及外围各区域销售的主导产品各不相同，各区域一盘散沙，未能形成产品的有效合力，主销产品的价位主要集中在40-60元/瓶，甚至更低；销售区域除江西市场外，湖南、湖北、广东、广西、福建等南方市场相对较好；销售模式是传统的销货模式，推广及市场运作均由各个区域经销商和业务人员负责；由于多数产品是经销商开发或专卖，企业资源投入也不系统，投入方式是随货搭赠相应比例的市场支持，支持力度相对较少。企业领导深知四特各自为战的模式难以与品牌知名度高的名酒进行竞争，要走的更远必须有拳头产品来支撑外拓的大旗，09年秋季企业与远景咨询合作共谋四特东方韵核心产品的开发与推广，四特东方韵系列产品承载了四特品牌新形象及全国化拓展的使命，从此开启了新一轮的四特超级单品模式。
二、超级单品四特东方韵弘韵的成长历程
任何产品的成长都经历过导入期、成长期、成熟期、衰退期，超级单品弘韵产品也同样遵守规律，四特东方韵弘韵成长为超级单品经历了三个阶段，第一阶段：试水阶段。第二阶段：省内导入，南方全面开花。第三阶段：深挖精耕阶段。这三个阶段是由导入期向成熟逐步递进，同时不同阶段企业推广的侧重点及手段组合出击，成就了四特东方韵弘韵成为超级单品。
第一阶段，试水阶段。2009年-2010年两年时间为四特东方韵产品的试水阶段，在第一阶段东方韵未第一时间在省内投放，投放的市场是两湖、两广、福建、浙江等市场的基础较好的中等地级市场株洲、厦门、珠海、桂林、十堰、扬州等，一点带面的形式在几个市场导入运作。由于当时四特酒在江西市场已是霸主地位，江西省内市场为东方韵推广提供资源保障，在未找到成功的推广模式之前省内不能有丝毫风险。在第一阶段，四特东方韵推广不是像传统产品推广模式进行覆盖面，而是通过核心消费者培育来引导带动，当时四特公司成立四特东方韵推广小组，推广小组的工作就是培训经销商和业务人员如何开展品鉴会，让核心消费者的胃能够第一时间品尝到东方韵特香的品质，伴随着品鉴会企业给予影响力较强的意见领袖给予免费赠饮，超级单品的导入是一部分人带头喝出来的。在东方韵上市一周年的时候销售规模突破1亿元大关。
第二阶段，省内导入，南方全面开花。2011-2012年四特东方韵导入省内市场，省内市场优质的经销商同时导入。由于四特在江西的强势性，所以四特东方韵经销商不允许运作任何其他白酒品牌，首批的进货额度不低于200万元。在这一阶段，四特东方韵有了外围市场提供的经验，运作更是如鱼得水。企业同时在品牌上投入资源来拉动消费，在央视黄金时段投入亿元资金，在事件活动上冠名组织了北京乒乓球比赛、春糖渠道冠军颁奖等各项活动。在这一阶段，四特东方韵销售规模有了进一步的提升，实现东方韵系列3亿元的销售规模，其中弘韵产品占比在70%以上，超级单品的雏形已经显端倪。
第三阶段，深挖精耕阶段，北方市场逐步布局。2013-2014年东方韵在北方市场逐步导入，弘韵产品的销售规模有了突飞猛进的增长。在这个阶段企业的推进策略除了上述手段外，还强化了市场基础建设，同时打造烟酒店的“金网工程”和消费者宴会市场拉动。所谓金网工程就是把优质核心烟酒店笼络起来一方面作为形象展示的平台，另一方面作为销量提升的根基。宴会渠道作为与消费者紧密联系的有效推广手段，加大力度，带赠带买式让消费者在流通烟酒店与宴会形成消费闭环。四特东方韵之弘韵通过三个阶段的按部推进已成为名副其实的超级单品。
三、超级单品四特东方韵弘韵成长的四大战略保障及三大关键节点
四特东方韵弘韵之所以能成为超级单品企业在战略层面进行精心的谋划，不是一线名酒单一的品牌驱动，也不是徽酒单一的渠道驱动，而是聚合所有酒企的长处为己所用的“四轮驱动”模式，正是这种模式相互作用，相互推进保障了四特东方韵弘韵超级单品的顺利成长。
驱动保障一：资源效率聚焦优化。四特酒公司摒弃以前尚无明确的投入与控制模式，摒弃资源聚焦性不足,摒弃竞争性产品、渠道、组织的整合性效率不足。明确资源聚集四特东方韵产品的推广，明确决策效率与管控引导合理优化，确定渠道协作、终端运作效率最大化，东方韵改变现有分产品费用计提方式，实行整合性前置投入。在上述资源、效率聚焦的前提下，有效分权与决策流程优化：品牌传播、管理及产品管理主导权集中在总部，市场推广主导权下放到销售大区，提升反应速度，销售大区强化策略反应能力和管控能力，加速预算化体系建设，同时逐步完善决策流程和后勤支持系统。
驱动保障二：品牌塑造个性鲜明。‘特’在古代是牛的意思，牛在古代是价值的代表，东方韵是东方精神的传承，特是一种不同，一种超越。消费目标群体是他们在用一种精神,在人生的舞台上创造着一个又一个的大不同。每个人都有能力创造属于自己的不平凡，在大同世界里创造自己的大不同。四特东方韵传递的广告语“世界因我而不同”一方面是宣导物质层面特香不同于其他白酒品质，另一方面东方韵传达消费者内心对成功的渴望与向往。物质与精神的紧密结合与消费者产生了共鸣。
驱动保障三：产品组合中高档主导。四特酒当时主要竞争价位在40-60元/瓶，在百元价位段处于弱势。在全国范围内百元这个档位主要是全国二线名酒和强势地产酒之间的竞争，市场竞争激烈，档位处于中间位置，上可以进入高档，下可以辐射中档，是白酒全国化的主导价位。百元价位段当时刚好是竞争的红海，四特东方韵弘韵分割正是此价位段的市场份额，也符合了价位逐步上扬的趋势，由于价位段选择顺应消费潮流，给超级单品的打造提供了价位保障。
驱动保障四：区域拓展布局内稳外点突破。就区域来说白酒竞争北方整体竞争激烈，主要是外来全国化品牌和地产品牌之间竞争日趋白热化，北方中高档价位的竞争表现尤为突出，各大企业进入到消耗战阶段。南方市场整体容量较小，竞争相对缓和、理性，且竞争多集中在中档价位。给予及企业及竞争的现状第一步是避实就虚，重点运作南方外围市场，打造亿元省级市场；第二步省内导入，南方全面开花。第三步北方市场全面渗透，聚焦资源突破“竞争缝隙市场”。上述历程中已经介绍不再赘述。
四特东方韵弘韵超级单品成长的除了上述四大战略保障外还有三个关键策略处理的相得益彰，是汲取了行业的经验与教训同时也是对行业模式的推动与进步。一是四特与东方韵之间的关系处理得当，二是打造超级单品的商业推广模式，三是组织构建顺畅。
四特东方韵超级单品的主副品牌关系:主副品牌共同驱动。四特酒与东方韵之间的关系是值得研究的，是河北十八酒坊与衡水老白干的关系模式，还是洋河与洋河蓝色经典的关系模式，还是扳倒井与国井·扳倒井关系模式，当时企业纠结了很久。纵观白酒品牌关系梳理与分析得出，品牌关系有三类一是单一品牌，就是一个企业只用一个主品牌，如茅台、五粮液，这种关系模式对于二三线企业不太适用。二是双品牌或多品牌独立运作，主品牌企业生产背书，但这种模式给后期的发展带来弊端，全兴与水井坊，舍得与沱牌，衡水与十八酒坊等都没有借助主品牌的力量进行资源的整合。三是主副品牌共同驱动，主副品牌是在原有品牌形象的基础上，植入产品概念，目的是占有更宽的价格带，如洋河蓝色经典，主副品牌能更好的利用主品牌的优势，同时又能给予副品牌新的概念，可谓是珠联璧合。四特东方韵超级单品汲取了成功的案例的经验，把四特与东方韵进行强关联，利用主品牌的知名度与势能打开一扇窗，同时利用东方韵给予品牌新的意义与概念，两者相得益彰。
四特东方韵弘韵超级单品拓展的商业模式：三大核心渠道共振协作。四特东方韵产品是结合酒店渠道“盘中盘”和团购发展兴起及流通终端三者趋势的再升级，首先通过团购渠道核心意见领袖带动，而后选择在核心餐饮终端进行展示与品牌推广，最后在流通放量的三盘互动模式。公关意见领袖品鉴弘韵产品，意见领袖在就餐的终端感受终端氛围，反过来消费弘韵产品，意见领袖级核心消费者在餐饮消费弘韵带动流通渠道的销售，流通终端的团购配合支持意见领袖，三者有机结合形成消费者购买相互引导的闭环模式。超级单品弘韵之所以能够快速的增长，三大核心相互作用的影响力的势能广泛共振，加之其他系统配合完善，超级单品成为水到渠成之事。
四特东方韵弘韵超级单品成长的组织模式：扁平化管理与市场服务下沉。四特东方韵推广之时是扁平化招商模式，招商单位原则上为县级，招商成功后，四特酒公司委派两种人员服务经销商，一是业务人员，负责销售任务的的达成和销售工作的落地，二是推广人员，负责区域内销售推广政策的制定与落实同时帮助经销商队伍人员的培训，让其与企业人员一起成长。扁平化的组织管理模式使得效率大幅度提升，市场反应速度跟得上竞争品牌的节奏。
超级单品之所以经典是因为他们的成长让我们有借鉴之处，总结他人之长可以弥补自己之短，四特东方韵弘韵超级单品的成功不是某一点的成功、不是一招鲜的成功，他的成功是系统谋划所致，古人云：“先谋而后动”。企业每一个成功的超级单品都会给行业带来新的思考与创新，都会给行业的从业者带来心灵的上激荡。时隔数年，当我们再次回味那些年成功的超级单品，仍不乏感叹。
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