新形势下，汽车零部件供应链物流的5大挑战与应对策略

第3028期

全文共计 6260 字 / 阅读时长约 16 分钟

汽车零部件供应链物流正在面临有史以来最为严峻的挑战。无论是主机厂，还是零部件供应商，都应该加强对全球市场的洞察，增加供应链物流检验及规划能力，科学合理地“备份”供应链以增强供应链韧性，提升抗风险能力；更要重视智能化、数字化物流技术应用，加强智慧化物流场景构建；更值得关注的是要构建全价值链体系，以全局最优为基础打造零部件供应链物流体系。 

来源 | 物流技术与应用

作者 | 德勤管理咨询供应链与网络运营总监 陈竞

汽车产业是典型的全球供应链体系高效协同运作的产业。从主机厂视角来看，汽车供应链节点多、层级多、庞大而复杂，任何一个微小零部件的短缺都会影响汽车的正常生产和销售，因此对零部件供应链物流提出了很高的要求。

过去几年中，在全球贸易保护政策持续加强、国内新能源汽车迅猛发展、汽车制造业向智能制造转型升级、碳达峰与碳中和加速推进、新销售模式与新消费形式发生变化等诸多因素叠加影响下，如何建立高效协同、柔性、敏捷、绿色的供应链物流体系，持续提升供应链物流的运作能力，早就成为了汽车企业打造竞争优势、取得长足发展的关键前提。

加上近两年来，芯片短缺、新冠肺炎疫情反复、俄乌战争等突发性事件不断出现，零部件供应链安全成为了又一焦点课题。可以说，当前汽车零部件供应链物流发展正在面临有史以来最严峻的挑战。

重点关注五大趋势

1.1   地缘政治格局的演变，催生贸易政策的“本土化”倾向

其实从2008年金融危机之后，很多国家经济发展水平下降，增速放缓，导致经济政策更加保守。很多国家开始实施“本土化”政策，希望并要求外国企业不能只是出口产品到自己国家，而是要求外国企业在自己国家投资，帮助解决本土就业，带动本土建立完善的供应链体系。

例如，俄罗斯从2015年开始逐步增加对汽车产业的本土化要求，要求所有外资汽车企业增加本土制造的占比，巴西也实施了类似的政策，接下来不排除会有印度等越来越多的国家实施类似政策。

这样的政策影响下，无论是主机厂，还是配套的零部件供应商，都需要对全球供应链物流网络布局进行前瞻性思考与合理部署。

1.2 新能源汽车迅猛发展，对供应链物流综合能力提出更高要求

汽车“新四化”，特别是新能源汽车发展势不可挡。占据全球半壁江山的中国新能源汽车市场，已经成为中外汽车厂商竞相发力的重要领域，中国新能源汽车市场即将进入全面竞争时代。

这对汽车零部件供应链物流发展也会产生影响：有些传统汽车主机厂和零部件供应商正在快速扩展全链条能力，从产品结构以及供应链物流服务等各方面，加速向新能源汽车倾斜和转移，已经在行业内保持了领先地位。

对于一些在新能源领域起步晚、规划迟、转型慢的传统汽车主机厂和零部件供应商，未来将更多聚焦在汽车后市场，并面临传统汽车成熟市场所带来的成本压力。

这种趋势下，无论是主机厂，还是零部件供应商，都需要加快新能源汽车市场布局，构建面向新能源汽车的高效供应链物流服务体系。这样才能在未来市场中占得一席之地。

对于一些只专注在传统汽车领域发展的主机厂和零部件供应商，更要持续优化供应链物流体系，在传统汽车市场缩减的情况下，优化成本，提高效率与服务品质，助力市场竞争力提升。

1.3  智能制造加速推进，拓展智慧物流的创新潜能

汽车制造企业向智能制造转型升级的步伐正在加快，而在汽车企业的智能工厂部署中，入厂及厂内零部件物流智能化是其中一个重要场景。我们看到，部分主机厂和零部件供应商已开始积极拥抱技术创新并提升物流运营能力，

如GPS车辆位置跟踪、RFID技术货物位置跟踪、B2B物流运力资源平台、利用无人机进行库存清点、高自动化程度的仓库运作等，这些创新技术和物流的结合能够为运营能力带来质的飞跃。

值得注意的是，伴随智能制造逐步深入，如今零部件供应链物流的智慧化探索已经不再局限于企业内部，或者企业与企业之间，产业智能物流也在被广泛关注。部分头部企业与政府部门，共同合作探索智慧供应链物流与智慧城市之间的结合，这很有可能会促使汽车零部件供应链物流运作产生新模式、新场景。

1.4  双碳政策逐步推进，将为汽车供应链物流塑造新的竞争维度

我国政府有力推进碳达峰与碳中和目标的背景下，汽车行业企业格外重视物流低碳化运作。

其实，多年前欧洲本土制造企业一直在推进节能减排和可持续发展理念，取得了一定的经验。除了在短途运输环节加大新能源汽车的占比以外，更多汽车企业已经开始考虑通过采用可循环物流包装、运输路径优化、仓库屋顶光伏发电，以及大量应用绿电实现零部件供应链物流运作等多方面来实现节能减排。

1.5 销售模式革新，正促使汽车供应链物流寻找新的提升方向

新能源汽车品牌在汽车销售模式方面多采用直销模式，直销模式是互联网造车新势力通过自建自营的零售新业态以及提供覆盖汽车全生命周期的服务，为用户带来耳目一新的品牌体验，解决了传统经销商模式下价格不透明、服务体验欠佳等诸多弊端。

直销模式是一把“双刃剑”。传统经销商模式下，汽车品牌商可以将整车库存转移到经销商身上，品牌商因此也减轻了资金占用压力，同时为及时供应终端客户提供了保证。

直销模式下，汽车品牌商管理整车库存，为了减少资金占用，就要降低整车库存，但同时也要保证客户从下单到交付的整个周期缩短。这就会给零部件供应链物流对于生产订单响应的及时性、运作的灵活性、库存的合理性等都提出更高挑战。

除了以上五个发展趋势，突发性事件对汽车供应链的影响也不容忽视。近年来，芯片短缺、疫情反复、俄乌战争等事件频发，对汽车零部件供应链物流的抗风险能力和供应链韧性都提出了更大考验。

核心应对策略

2.1 洞察政策变化，优化并及时调整供应链战略规划与网络布局

对于全球化布局的汽车制造企业来说，要对全球各地区或一些关键国家进行定期市场调研及洞察，了解各个国家的贸易政策变化及趋势走向，及时对零部件供应链物流战略及网络部署做相应调整。具体策略在下文详述。

2.2 定期评估及规划供应链战略与整体布局

汽车行业企业应建立对零部件供应物流网络的定期检验和规划机制。以前大多数行业企业在做全球或者各地区的供应物流网络规划时，做一次性规划通常支撑企业未来5~10年的业务发展。而随着外部环境复杂变化，突发性事件频发，一次的规划设计往往只是对当下市场和业务发展环境来说最优。因此，行业企业要加大对零部件供应链物流网络规划设计的检验频率，结合大数据的应用，定期评估供应链网络布局并作出相应调整，只有这种动态规划设计机制才能够适应如此复杂的环境。目前，已有部分头部企业建立起了这样的零部件供应链物流网络动态规划机制。

2.3 围绕能力的供应链“备份”

提升供应链抗风险能力、增强供应链韧性这个课题上，行业中许多企业会采用“风险事件驱动”的方法来管理其供应风险。即，以穷举归纳的方式总结出所有类型的潜在风险，并对业务影响较大的大概率风险事件设计了风险应对措施。

虽然耗费大量时间和资源来计算不同风险发生的概率，但一个概率很小的风险一旦发生，因为链条效应，也能间接导致企业出现供应链危机。

企业需要从“预测风险”向“量化风险”的思想转变，进而围绕“能力”进行供应备份，提升企业抵御风险的供应坚韧性。通过识别关键能力，设计备份供应链，并核算备份供应链的成本，从而量化潜在风险（图1）。

图1 供应链备份方法

例如，对于汽车主机厂来说，如果在不考虑成本和可行性的情况下，最保险的做法就是将所有的零部件供应商都部署在工厂周边，并把所有零部件设定较高的库存，但这样的方案肯定不现实，而且也存在大量浪费。

因此，在对供应链进行“备份”时应该围绕核心能力设计，例如在平衡成本最优，响应最快、业务发展支持等关键前提下，如何对核心产品的制造能力和相对应的供应能力在哪些重点的国家和区域进行备份。

2.4 构建全价值链

伴随汽车行业直销模式的兴起，市场正在“以客户为导向”的转变，构建起“订单到交付”（Order to Delivery，OTD）的全价值链能力，已然成为汽车企业成败的关键。

OTD涵盖了产品研发定义、需求预测和产销协同、资源分配、订单管理、生产计划与排程、制造、物流运输和产品交付等一系列职能和流程。

汽车行业企业内部职能一般分为“前端”和“后端” 两大类。“前端”泛指面向客户的业务职能，如市场营销、客户关系管理和销售等；而“后端”则泛指从企业收到顾客订单一直到产品交付的整个过程。

直销模式下，前端客户下单后需要后端及时响应通知供应商，或者确保库存里有所需零部件，才能迅速生产完车辆交付给客户。但如果只是前端市场预测精准，但是后端库存策略、供应链物流不做准备也是没用的。

因此，汽车行业企业需要站在全局角度找到合适的发力点，才能确保OTD能力真正得到提高。

企业想要在前后端利益冲突的情况下破局，就必须站在端到端利益最大化的角度思考问题，通过严密的分析和论证，在销售业绩和运营效率之间明确一个对客户满意度和业务发展最有利的平衡点，并依据此平衡点来制定科学合理的零部件供应链物流策略，以及零部件库存水平。

当然，构建全价值链的过程中，相较于传统的流程改善和方法变革，充分利信息化、数字化工具通常可以帮助企业在实现整个供应链数据拉动方面事半功倍，甚至带来颠覆性的效果。

以成本管理为例，运用数字化技术可以帮助企业达到更高的精细化程度和更及时的过程跟踪管控，推动各业务环节持续降本。依托在这个领域多年的经验，德勤已经总结开发出一套成熟的成本精细化管理数字化工具，帮助企业快速发掘降本潜力并有效落地（图2）。

图2 数字化全价值链成本精细管理方法

这个过程大致遵循以下三个步骤：

首先，企业要跳出企业传统的财务报表统计框架，将各项财务科目重新拆分，并将其与业务运营活动一一对应。

然后，以企业运营活动为单位，利用这套工具中的运营减损引擎（基于业务特点编制的降本机会识别模型），识别重点成本环节的潜在改善机会。

以生产制造为例，该引擎能够对设备效率、人员效率、产出、能耗、物料平衡、设备维护等运营活动进行分析，识别出现状痛点及改善潜力，如大型设备的生产换型损失、瓶颈设备的运行效率损失、生产辅料的不必要消耗等。在此基础上，企业应尽可能调动资源制定针对性的改善措施，并为每一条措施明确责任人。

最后，根据第一步中建立起来的财务模型，将各项改善活动与企业财务报表项进行关联。

以缩短大型设备换型时间为例，成本模型将计算出时间节约所带来的直接人员减少、设备折旧降低、能源消耗优化等多方面的预期财务收益，并在执行过程中通过财务数据的变化持续追踪实际效果，打造“目标——执行——分析——改善”的良性闭环。通过精细化成本管理数字化工具，企业可以显著降低管理驱动成本，更好地发掘改善机会，同时更容易将此类运营变革活动推广至整个价值链。

2.5  提升物流智能化水平

从零部件供应链物流增效降本的角度来看，智能化物流技术应用和场景打造十分关键。加强自动存储、自动搬运、智能拣选、智能盘点、智能包装，以及辅助物流作业的相关技术设备如谷歌眼镜在厂内物流的应用，以提高效率，减少人力；外部运输路径优化，物流运力资源平台的应用，都对零部件物流增效降本起到了关键作用。因此，行业企业正在结合自己的业务场景和需求，大力推进智能化物流建设。

说到新能源汽车供应链，是以服务为导向，还是以成本为导向，企业应根据实际情况做出选择，并根据不同导向去做好物流效率提升或成本优化工作。根据德勤的市场洞见，只有数字化加持下的供应链运营，才能帮助企业更好地找到客户服务与效率成本的平衡。下面以一个例子，来看下数字化技术是如何帮助企业在降低零件库存的同时快速满足客户个性化需求的。

首先，可以通过打通渠道数据更好地“看见”客户，准确地判断、预测消费者喜好需求。为了做到这一点，主机厂需要打通原本散落在各个销售渠道的数据，其中包括历史销售和客户数据、直营门店/4S店及线上门户等的详细销售线索数据、类似（家族车型或竞品）车型的销售数据等。

通过将这些市场数据汇总至一个需求感知平台，并运用人工智能等先进算法，分析消费者和市场对各个车型、选装类型、颜色等各方面的喜好及未来需求趋势，需要特别强调的是，传统的在车型总量层面的预测已经无法驱动后端业务的进一步改进，我们需要在更细层面捕捉市场动态和客户需求。

然后，需要打通市场需求洞见和供应计划之间的信息和运营壁垒，打造可以根据未来市场需求实时动态调整的零部件供应能力。这个过程中，主机厂应梳理、定义各类型需求的最佳满足方式，这是一个整合了企业盈利策略、品牌推广策略和供应链运营策略的综合性分析过程。再根据需求的波动幅度、服务水平要求等特点，制定各类零件的差异化库存和供应策略，最后把这些业务逻辑转化落地为运营监控逻辑和供应链决策算法，实现通过最少的库存，最大幅度满足各类客户的需求。

这套前后端联动的智能运营平台，能够将快速更迭的市场需求与零部件供给策略的直接关联，并通过数字化供应平台进行精细化管理，时刻与上游供应商保持高度协同，从而实现最紧密高效的产销、产供联动（图3）。

图3 产销供智能联动决策平台

上述数字化能力，除了能帮助主机厂缩短车辆交付周期，降低库存等业务收益外，还能进一步提升消费者在选车购车过程中的体验和满意度。

当今互联网时代，消费者购车时也希望能够获得与日常在线购物相似的透明的订单过程和准确的预计交付时间（ETA）信息，当下各大主机厂的ETA展示主要集中于消费者下单后根据自身运营经验给予的粗略预估，该信息相对滞后且准确性有限。

实现了上述实时联动的零部件库存以及供应商协同后，主机厂可在消费者选车的第一时间告知各类不同的车型、选装对应的准确供应能力以及相应交付周期，进一步提升消费者购车体验，加强主机厂销售能力。

关于“走进海外”的几点建议

10年前，在全球主要发达国家市场基本看不到中国自主品牌汽车。10年后的今天，中国自主品牌汽车已经进入了全球多个国家和地区，越来越多的中国自主品牌正在积极推进海外研发中心、生产基地和销售网络等布局工作，而零部件供应链物流能力作为关键竞争力也备受关注。对于中国汽车制造企业走进海外市场，以及海外零部件供应链物流网络布局，主要提出几点建议：

3.1  “走进海外”的基础是优化运营能力和打造差异化竞争力

汽车企业想要成功走进海外市场，首先要具备“1+1”的能力：第一个“1”就是扎实的基础运营能力，也就是要持续优化生产制造能力、供应链物流能力，能够达到世界级水平；第二个“1”就是要具备差异化竞争力，要明晰并不断打造自己进入不同国家和地区市场的差异化竞争力。

3.2 转变“局部最优”的传统思维

海外零部件供应链物流网络布局过程中，一定要转变传统思维。这里的传统思维就是指，以往汽车企业设立新工厂和物流规划时，各个职能部门或者各个环节都有着独立的目标。

例如，生产制造部门追求生产效率最高，成本最优；物流部门则追求覆盖范围最广，交付最快，库存水平最低等。其实，单独看大家的目标都很合理，但从整体来看时，各个部门之间可能就会出现矛盾。

因此，全球供应链物流规划过程中，尤其是跨境供应链物流规划过程中，一定要打破“局部智能最优”或者以“局部职能最优为导向”来做规划设计工作，而是要做到“以能力为中心”，从全局最优视角出发进行端到端供应链规划。

什么叫“以能力为中心”？举个例子，从供应链物流网络规划角度出发，目标可以是构建最坚韧的供应链物流网络规划，或是实现最高效的端到端供应链物流网络规划；同时，从业务竞争角度企业需要有差异化竞争力，差异化竞争力可以是比市场价格更优惠，交付周期更短，交付能力更强，也就是无论多偏远的城市都可以快速交付。这时就不能只是单方面考虑供应链物流最优，而是要结合业务发展的角度做全局优化。

3.3 加强人才储备，建立国际化的团队

近年来，我国汽车企业走进海外市场的势头强劲，尤其是新能源车企尤为猛烈。很多中国车企在进入海外市场时，也会邀请国内零部件供应商去海外设厂。

这个过程中，大多数企业都会发现人才储备不足，无论是工厂建设与管理人才，还是供应链物流规划设计、运作等方方面面人才都面临极大短缺，导致海外工作推进缓慢。同时，国内领导层也不能及时得到透明信息反馈，难以做出决策，特别是在疫情阶段就更难实现去海外出差。因此，储备一批符合企业“出海”发展要求的人才，是企业顺利走向海外市场的关键。

3.4 搭建海外生态圈

无论是主机厂，还是零部件供应商，想要在海外站稳脚跟并走好走稳，就必须要搭建完善的生态圈。

首先，很多企业在走进海外市场时会问，到底是将自己国内的兄弟供应商一起带出海外共同奋斗，还是应该在海外市场找到本地优秀供应商来搭建整个生态系统？

这其实并没有标准答案，只有在充分了解海外生态系统结构，找到融入海外生态圈的路径，并知道如何才能能够支撑海外业务良好发展的基础上，才能做出准确判断。

供应链物流层面，对于海外运力的准备工作也要做好，不管是出口物流，还是地区集散中心，包括当地物流服务商等相关资源，都要有足够的准备。

3.5 塑造企业文化和管理理念，练好“内力”应对管理难题

在整个供应链物流体系落地之后，面临的就是管理方面的难题。到底该如何管理当地人员和业务？不同的国家，在法律法规、文化背景、工作观念等各方面都会有很大差异，如果缺乏当地工作管理经验，即使是具备极强英文能力的中方管理人员也会面临很多难以预计的管理难题。此外，更不能将国内的公司文化和管理理念硬套用在海外公司，而是应该根据当地情况选择有丰富管理经验的管理人才，同时对当地企业文化和管理模式适当进行调整，因地制宜。

（以上内容和观点主要源于德勤管理咨询在服务国内外众多汽车行业企业过程中的实践积累，以及徐莉娜、金逸轩、甄林萍、邓卓、朱稼晟等多位专家同事的经验输入。）

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