第1讲 企业战略概述（一）
【本讲重点】
1.中国企业国际竞争力缺陷
2.企业管理框架
中国企业国际竞争力缺陷
1．人生像战略
我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。
2．人生不像战略
人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。
3．战略需要执行
人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。
战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。
企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。
战略思维的三个特征
1．跨越性
战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。
【自检】
练习要求见下一页图中方块内。
见参考答案 1-12．科学性
战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。
3．执行性
战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。
图1-1 铁桶容量与事务处理图
第2讲 企业战略概述（二）
【本讲重点】
1.企业战略方针
2.企业战略认识要素
企业战略方针
关于战略的认识困惑
讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。看这个问题要一分为二。战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。
我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。
再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。
总之，关于战略，很多人在认识上有几个困惑，值得注意：
企业战略不就是确定企业发展目标吗！？
企业战略发展目标: 做大、做强、做久、做实！？
战略决定命运吗！？
战略与执行力哪个更重要？
我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！？
我们企业掉进陷阱了吗！？（重战术，轻战略；多元化；广告制胜）
十六字方针
战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。
1．认识有根
认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。
2．决策有据
认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。
3．管理有序
认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，
接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。
4．执行有力
认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。
三个问题、六个系统
企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。
1．三个问题
企业战略是对以下三个问题的回答。
我们的企业要（/应该/能）成为什么样？
为什么我们要（/应该/能）成为这样？
怎么做才能成为这样？
2．六个系统
企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。
自上而下的战略分析工具系统
自下而上的信息数据支持系统
自上而下的目标规划分解系统
自下而上的任务协调平衡系统
自上而下的监控系统
自下而上的反馈系统
五个方面的思考
企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。
1．战略目标
战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。
愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。
定位：战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。
规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。
企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。
2．战略问题
战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个：
“谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。
靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。
需具备“什么”能力——核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。
3．战略投入
战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。
有形投入：人+财+物+……
无形投入：知本+信誉+网络+……
隐性投入：机制+文化+……
4．战略产出
战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：
有形产出：利润+现金流+固定资产+……
无形产出：知本+信誉+网络+……
隐性产出：机制+文化+……
5．战略实施与管理
企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。
图1-2 战略实施与管理步骤图
【本讲小结】
本讲讲述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。
【心得体会】
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第3讲 企业战略概述（三）
【本讲重点】
1.中国企业国际竞争力缺陷
2.企业管理框架
中国企业国际竞争力缺陷
1．核心竞争力和战略
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。
中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。
图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图
【案例】
安利的核心竞争力
安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。
2．持续经营与核心竞争力
核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。
核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。
图2-2 道琼斯可持续发展指数图
【案例】
社会责任影响企业出口
最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。
3．企业文化战略与核心竞争力
什么是企业文化
狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。
广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化与战略的关系
战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。
明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。
企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。
企业文化与核心竞争力
任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。
【自检】
请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？
见参考答案2-1企业管理基本框架及主要元素
企业管理框架
企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。
在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。
此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。
图2-3 企业管理基本框架图
企业管理主要元素
1．经营战略
企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。
图2-4 企业经营战略图
2．业务流程
营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：
达到更高的效率(时间上)
提供更好的质量(质量上)
增强成本竞争力(成本上)
图2-5 企业流程图
3．风险意识
环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。
图2-6 企业经营风险图
4．业绩评估
业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：
我们想要达到什么标准？
我们如何设定方向？
我们鼓励正确的行为了吗？
我们进步了多少？
什么是我们的障碍？
需要采取哪些行动克服这些障碍？
图2-7 业绩评估系统图
【自检】
股份制商业银行如何打造核心竞争力。
见参考答案2-2【本讲小结】
本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。
【心得体会】
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第4讲 企业战略分析
【本讲重点】
1.企业业务诊断
2.ASE新方法
导 言
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。
1．业务诊断阶段
如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。
图3-1 战略诊断步骤
2．选择战略方向阶段
企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。
3．实施战略阶段
战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。
企业业务诊断
业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。
图3-2 业务诊断步骤
业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。
内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3 。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。
图3-3 业务诊断内容
【案例】
“what if… then…” 市场调查法
七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…” 的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完， 100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。
ASE方法
ASE法的涵义
ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。
ASE法的适用条件
对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。
图4-4 差距分析
ASE法的注意事项
用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。
【案例】
实用图书引导思维
战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。
市场调查
1．传统市场调查与现代市场调查的区别
现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。
诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。
2．市场调查的内容
市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。
3．神秘客户法
神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。
【案例】
企业的绝招
上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。
4．品牌建设与市场调查
生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。
企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。
【案例】
利用调查发现品牌实质
某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。
调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本6.88元，门店租金4元，人工2元，运营费用2.56元，你为品牌付出了多少钱：16.56元，这就是强势品牌的价值所在。
【自检】
服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。
见参考答案3-1【本讲小结】
本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。 业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。
【心得体会】
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第5讲 企业战略决策（一）
【本讲重点】
1.企业品牌战略
2.企业战略规划
企业品牌战略
1.品牌管理的误区
现在很多企业认为，告诉消费者自己的产品质量世界一流，价格绝对合理，加上广告和销售，就可以使自己的产品成为品牌产品。这种理解是种误解，因为具备优良产品和价格合理是任何一家具有竞争力的公司在进入市场之前必须具备的两个基本前提。许多企业是有产品，有服务，有知名度，但那些都不等同于品牌。
【案例】
高品牌认知度的产品如何调整战略应对原材料涨价
对于高品牌认知度的企业而言，保证质量是首要的问题，但是原材料价格的上涨，增加了企业产品的成本，涨价又会使企业失去一部分市场，不涨又要亏本。如何应对这种情况，成为很多高品牌认知度企业的问题。原材料涨价，产品适当上涨应属合理。但消费者接受的程度如何另外一个因素是你的品牌效应。通过研究国外的一些情况，发现在合理的情况下进行一定的涨价是应对之策。但是这种涨价需要做到以下几点。
第一，涨价一定要有企业所在行业，即同行业人的支持。第二，要考虑涨价的幅度，涨价的幅度要在合理的、消费者可以接受的范围内。第三，说服品牌忠诚度高消费者接受这个涨价，然后影响其他客户。这需要制定一个沟通宣传计划，详细地阐述你涨价的原因。
2.强势品牌
很多企业宣称自己的产品是品牌产品，但品牌和品牌是不同的。整整的品牌是跨区域、跨文化、跨时间的品牌。麦当劳做到了这点，它在美国卖得好，在欧洲卖得好，在非洲卖得好，在亚洲也卖得好。此外，品牌还有强势与弱势之分。做强势品牌应该是企业的努力方向。
【案例】
恰当运用沟通，落实企业战略
作为国有银行的二级分行和基层支行的员工，如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图。对银行这种垂直管理的授权体验，在战略规划上能够做些什么？
在战略上要坚持认识有根。从战略发展上看，对于一个垂直管理或者二级单位的企业，公司在制定战略的前期要让二级单位相关人员介入。因为战略不是上面制定下面执行的东西。战略的执行需要满足以下几个条件：战略合适、时机成熟、员工愿意、企业有能力。因此，企业在制定战略时进行充分的沟通是十分必要的。沟通应该是有计划的、定期的、有章可循的。沟通应该更多采用书面形式，并且要做好跟踪和反馈。
企业战略方向选择
在业务诊断之后，企业战略咨询就进入了战略方向选择阶段。业务诊断使我们对企业的现状（As is）有了深入的了解，并且对企业的愿景（As to be ）有了明确的认识。此时就进入了战略方向阶段——即公司战略与业务战略的选择阶段，如图4-1所示。
图4-1 战略方向步骤图示1
1．战略方向选择的步骤
战略方向的选择可以分为六个步骤。六个步骤紧密相连构成了完整的链条。
“As Is”与“As to Be”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距
战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略
设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略
企业战略，即确定公司级企业战略
业务单元战略，在企业战略确定之后，建议企业战略进一步落实到业务部门
交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，正式确认落实。
图4-2 企业战略方向选择步骤图示2
2.设计、阐述战略
战略策划提供的是一个思路和方向，策划完之后，需要对战略进行详细的设计和阐述。设计战略需要考虑战略机遇，具体内容如图4-3所示。 战略机遇选择需要回答两个问题：选择什么机遇，这一机遇是否符合企业目标。
图4-3 设计、阐述战略的内容
【本讲小结】
本讲讲述了三个问题：企业战略方向选择步骤、方法以及品牌管理。进行企业战略方向选择大致需要六步，在选择时注意企业战略与业务单元战略的区别与联系。方法主要介绍了两种：ASE策划法与从将来到现在的反向思维法。在品牌管理中，需要认清一个误区，而塑造强势品牌应该成为企业的追求。
【心得体会】
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第6讲 企业战略决策（二）
【本讲重点】
1.企业与业务单位战略
2.创新实战案例分享
企业与业务单位战略
企业战略与业务单元战略思考和解决的问题角度不同，重点不同，方法不同。
企业战略思考和解决的问题
企业战略思考解决以下几个问题：企业期望的愿景；服务业务定位；需要实现的战略目标；如何调整组织结构，适应变革；如何全方位整合企业和业务单元资源，实现目标；如何支持新的整体战略。
业务单元战略思考和解决的问题
业务单元战略思考的问题是：业务单元期望的愿景；业务单元服务业务定位；明确业务单元的定位及要实现的市场目标；对客户及股东的价值链不同于竞争者的产品与服务；如何为实现企业愿景及目标作出贡献。
【案例】
国际手机品牌面临的巨大挑战
2003年国产手机占据了国内市场的半壁江山，抢占了国外知名品牌的大片市场，对国外手机厂家是一巨大挑战。原因何在？跨国公司的问题出在哪里呢？事实证明，国外企业在产品外形、品牌战略和分销渠道战略方面出现了问题。现在手机已不再像往昔是身份的象征，它变成了必需消费品。
中国市场的变化导致消费者开始注重它的外表，追求时尚。国际上的一些公司没有看到或者没有重视这个问题，仍然坚持注重质量和品牌而不注重外型变化的战略，比如诺基亚的手机在2002年以前外形变化很少，虽然其手机质量、功能、方便实用方面世界一流，但销售经历了不少痛苦。虽然他们掌握着核心技术，但是因为他们没有根据市场变化战略，导致市场被国内和国际上注重外型的企业所占领。
两种方法
1.ASE方法
ASE法的涵义
ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。
ASE法的适用条件
对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。
图4-4 差距分析
ASE法的注意事项
用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。
【案例】
实用图书引导思维
战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。
从将来到现在的思维方法
我们传统的思维方式是根据现状推测未来的情况，制定未来的战略。从将来到现在的思考方法正与此相反，从将来的理想状态，思考现在应该做什么。
比如，一个企业被告知今天是2007年8月8日，那么企业应该知道2007年的8月8日和现在是不一样的，所以企业现在需要解释清楚公司2007年8月8日是什么样子，如果说不出来，则说明企业没有从战略角度思考问题。
【案例】
学会运用从将来到现在的思维方法思考企业问题
假设一个情景：有一家较早的上市科技公司，公司现在处于2007年的8月8号。有个记者正在采访该公司总裁助理，下面是记者的陈述。
助理先生，经过三年的努力，贵公司在新材料、新能源、信息和生物技术方面，已经成为国内领先、国际先进，并在科研创新、产品开发、增效提产、企业管理、执行力度、品牌和营销等方面取得了重大进步的知名公司，企业品牌、产品品牌和产业
品牌显著提升，驰名中外。2006年年销售近15亿，平均每年增幅40%，公司被誉为中国上市公司中货真价实的强势品牌企业。那么现在请你回答五个问题：
回顾一下三年来的历程，列举出三点失误。
陈述一下客户现在是怎么样描述你们的。
三年来这个公司在发展中遇到不少困难和阻力，请列举三点。
请列举三点贵企业与竞争对手最大的区别。
如果要继续保持竞争优势，公司未来需要在哪些方面作出努力。
这时候总裁助理就需要思考这几个问题了，如果想详细地回答这几个问题，无疑需要对企业的战略进行一个详细的思考。所以从将来到现在的思维方法将帮助公司思考企业战略问题。
【自检】
描述一下战略方向选择的六个步骤，以及用ASE方法进行战略策划需要注意什么？
见参考答案4-1第7讲 企业战略实施（一）
【本讲重点】
1.战略与执行力
2.执行力与管理者角色定位
战略实施
1.运营模式
战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。
第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，
最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。
图5-1 实施战略模式图
2.行动方案
战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。
在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。
图5-2 战术执行方案的内容
战略与执行力
【自检】
您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。
图5-3 企业可持续发展数据统计
见参考答案5-1【案例】
王府井百货的启示
王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
执行力核心流程
有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。
图5-4 执行力的三个流程
执行力组织特征
有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应该努力培育这几个特征。
1.拥有执行力文化
文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。
2.薪酬设计更多地与业绩联系
人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。
3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结
战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。
4.领导者都能够亲力亲为
领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都将提升企业的执行力。
5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进
由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以提高方案的可执行性。
执行力与管理者角色定位
管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：
管理者必须具备相当的执行力
管理者需要一手抓策略一手抓执行力
管理者是策略执行最重要的主体
管理者必须重视培养部属的执行力
管理者应致力于营造执行力文化
第8讲 企业战略实施（二）
【本讲重点】
1.企业如何培养执行力
2.企业转型概述
企业如何培养执行力
1.执行力差的企业特征
如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。
高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制
管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。
管理没有“落到地上”
执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法
企业文化没有凝聚力
管理者没有常抓不懈
管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行
缺少科学的监督考核机制
培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固
【案例】
安然的错误考核
安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的经营。
2.企业执行力的培养
战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60％靠执行，20％靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。
管理团队
执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。
在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限、“殷勤”与“效益”的界限 、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，
领导以身作则
领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。
① 1+1＜1，
领导做事要坚持对事不对人。
② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。
③ 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。
④ 努力制止“危险文化”的滋生、发展。
【案例】
高员工流动率的背后
福建有一家著名的的跨国公司，待遇非常好但人员流动每年都在40％以上，原因何在？很好的一个公司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁？因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要注意员工递进式的心理需求变化，满足员工层次不断上升的需求。
明确管理层的责、权、利
管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
【案例】
领导的魅力
西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公司很有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话也是现代少见老式电话。他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身作则，用行动影响员工，潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。
管理机制
中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：
①“制度管理”：将管理职能化、制度化；
②“量化管理”：避免“大道无术”；
③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后；
④ 明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”；
⑤ 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。
【自检】
描述一下执行力的流程，并说明流程中三个元素的关系。执行力的判断对于企业执行力的培养十分关键，请说明如何判断组织执行力的强弱。
见参考答案5-2【本讲小结】
本讲主要讲述了两个问题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。
执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。
【心得体会】
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第9讲 企业转型战略与能力建设
【本讲重点】
1.企业转型战略
2.企业能力建设
企业转型战略
企业转型模型
如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。
图6-1 企业转型模型
1.企业转型中的组织转型
从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。
2.公司转型中的个人转型
转型的原因
很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：
① 被逼无奈的选择，不变就生存不下去；
② 工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；
③ 为了提升自己，主动求变。
但更多的情况下转型是不得已的选择。
如何面对被动转型
组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。
① 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；
② 学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；
③ 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。
主动学习应该与被动学习结合
很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。
3.企业转型策略
转型是渐进的
渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。所以，转型是渐进的，需要一步步来。
图6-2 转型的历程
务实的转型需要培养条件
转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。
图6-3 前进的条件
转型要有充分的准备
企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了吗？员工愿意转变吗？员工有能力转变吗？后两个问题可以通过做调查来完成。
【案例】
香港有一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。它雇的管理层的人都是来自世界各地的，人才结构非常优秀。但是，企业最近正在做员工的能力建设。因为按照香港规定，这个企业的行业垄断到2007年结束。2008年的1月1日走向市场，公平竞争。其实到那个时候也没有几个企业可以与它抗衡，但公司领导已经意识到了未来的挑战。领导层在考虑市场开放5年之后的事情，认为那个时候会有强有力的竞争者，所以他开始考虑企业能力建设问题，他想的问题是那个时候企业的员工需要什么样的能力。可见企业转型是个渐进的过程，它需要充分的准备，需要有长远的眼光，需要考虑到人的转变。因此，员工能力建设在企业转型中非常重要。
企业转型价值
企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处：
通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；
通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；
通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；
通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。
企业转型风险
企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。
【案例】
重视文化的作用
上世纪末，美国有一家著名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢复。原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。公司开始合并时股票的价格为250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要有文化风险意识。
企业转型管理
企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做好企业转型的管理。转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。
开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。
风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。
【自检】
企业战略转型中的两大关键因素是什么？如何实现这两大因素的顺利转型？如何在组织转型中推动企业能力建设？
见参考答案6-1能力建设
1.战略转型与人力资本
转型战略需要人才、技术与流程的配合。而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。
图6-4 人才在转型战略中的作用图
2.能力建设的流程
图6-5 能力建设中的矛盾
能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如图6-6所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
图6-6 能力建设流程
3.能力建设的内容
两种传统能力
能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。
图6-7 某石油公司财务人员能力构成
【案例】
欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。每个能力类别下面又有更详细的能力分类。能力建设一定要注意这两个方面。
两种新增能力
从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。知识管理是未来竞争力的一个重要因素。
【案例】
某咨询公司有关银行信贷的知识库
比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。首先你进入银行知识业务，选择要做的银行项目类型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经用过的方法，以及对此方法的总结。然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。可见，该公司已经建立了有关银行的完整的知识库。
4.能力建设的方法
能力分层
公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。然后对能力进行分层，同一种能力有不同的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。
基于能力的招聘
在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。基于能力的招聘包括三个环节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。
个人发展计划
有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。
【自检】
一个中型乳品生产企业向大型企业转变的战略是什么，应注意哪些问题？
见参考答案6-2 【本讲小结】
本讲讲述了两个问题：转型战略与能力建设。战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它也有一定的模式可循。战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要加强企业战略转型的管理。是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。
【心得体会】
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第10讲 企业危机管理
【本讲重点】
1.管理中的胜任力
2.危机管理
管理中的胜任力
能力建设中的矛盾
能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如上图所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如下图所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
危机特征
1.危机事件的特征
战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的风险降低到最小的影响范围之内。
外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的，因此，认识危机事件具有重要意义。危机事件具有以下几个特征：
危机存在的普遍性
由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业在成长过程中都不可避免地遇到危机。“只有不做事的人才永远不会犯错误”。所以危机事件的发生和存在具有普遍性。
危机潜伏的隐蔽性
危机事件的发生需要一定的条件和一定时间的量变过程，所以危机的迹象往往不易发现，它往往会像恶性肿瘤一样隐藏得很深。但通常也会有一些蛛丝马迹可寻。
危机爆发的紧急性
危机潜伏的隐蔽性导致很多小的问题不能及时得到处理，长期积累下来形成一个大的问题，所以危机一旦爆发往往来势凶猛，既具有突然性（内因和外因），又具有快速扩散性。
危机传播的公开性
危机的爆发具有突发性特点，危害也较大，所以往往导致人们、甚至社会的恐慌，因此，会引起社会的关注，再加上现代媒体传播渠道的多样化，速度快，会使企业的危机迅速公开化，成为公众的焦点。
危机本质的双重性
危机是危险和机遇的意思，危险的发生往往伴随着机遇的存在，关键是如何处理危险。在遇到危险的时候，要用辩证的态度看待它，要看到里面存在的机遇，要正确地处理危险，把握住危险中的机遇。
2.危机事件的种类
对于企业经营来说，危机事件有以下21种：产品服务危机、客户危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、人力资源危机、权力交接危机、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、并购危机、行业危机。
在这些危机中，最常发生的几种见图7-1所示，其中以人事危机、行业危机、产品/服务危机、客户危机、财务危机最为常见。
图7-1 企业常见危机类型
危机流程
危机的发生大致有以下四个流程，如图7-2所示。
1.危机的潜伏期
这指的是危机的孕育时期。危机具有隐蔽性，在发生之前它处于潜伏期。危机有时有些预兆和端倪，当然更多的时候是难以察觉的，这个阶段危机处于萌芽和积累状态，无论是危害程度还是处理的复杂程度，都比较低，如果察觉得早，易于扑灭。因此，这个时期是处理危机的最好时候。
2.危机的爆发期
指的是危机的产生时期，即处于隐蔽状态的危机开始浮出水面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝的人则会熟视无睹。这个时期应该对发现的危机及时处理，不可麻痹大意，以免危机的进一步扩散。
3.危机的扩散期
这个时期危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。这一时期的出现往往是由于相关人员和组织没有觉察到危机的发生或者没有认识到已发生的危机的严重性或者处理危机的方法不当造成的。这一时期虽然危机事态处于高速发展期状态，但本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制。这一时期虽然处理危机的成本大大增加，但必须果断、迅速地加以处理。
4.危机的消退期
这一时期，危机已经结束，影响逐渐减小。通过事态发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。这一时期的关键是对善后事宜的处理。
图7-2 危机发生流程图
危机决策
危机决策指的是面对危机的判断、处理决断。危机发生的普遍性（不可避免性）和危机事件的复杂性使危机决策具有以下几个特征。
1.时效性特征
由于企业危机的出现，需要决策者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大危机范围，甚至有可能失去对局势的控制。
2.效用特征
指企业危机决策行为直接产生的后果效用。危机决策首要目标是迅速果断行动，控制危机局势。这要求危机决策的行为指向必须针对其要害问题，达到立竿见影的效果。
3.信息匮乏特征
任何情况下的企业决策活动，都是不完全信息条件下的决策过程。企业逆境的出现，使信息的不完全性更加突出，并且转化为危机情况下决策信息的极度匮乏性，即丧失进行决策所必需的基本信息条件。
4.集权特征
危机中的企业，因其生存受到严重的威胁，前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队一样，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。
5.风险特征
即使在正常情况下，精明的决策主体也不能保证其决策的一贯正确。在逆境中，由于信息的极度匮乏，以及时效和效用性的要求，自然使其决策产生很大的风险。
6.可靠性特征
指决策主体在逆境局势下倾向于选择稳妥的阶段性控制决策方案，以及保证实现逆境决策的实效性、效用性要求。决策主体在信息有限的情况下采用集权决策的方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，应图谋稳定，回避那些可能在企业内部造成不必要波动的方案。
7.长期性特征
长期性也是战略性的要求，这是逆境决策的必然要求。不论是控制局势、化解问题、重新复兴的总体谋划，还是生产重组、产品换代、市场重选的技术落实，或是机构改组、制度改革、文化重建的时机选择，都必须在企业实现逆境这个基点上进行新的战略考虑。
危机诊断
危机诊断的组织
俗话说，旁观者清，指的是局外之人看事情看得更清楚，更客观。原因是一方面局内的人存在着个人的小利益影响其做出客观的判断，另一方面长期在局之内可能对外界的信息了解较少不利于其做出正确的判断。危机的存在和发生，往往会牵涉到企业内部的利益纷争，因此，引进外部组织进行危机诊断效果更好。
“外脑”诊断企业危机
企业危机管理责任人
百分比
企业高层管理人员（董事长/总裁GEO/GOO）全权负责
46.8
企业高层管理人员加上高级公关经理人员形成的特定团队
34.1
企业高层管理人员及公司外聘顾问
13.1
全部委托公关或咨询企业代理
3.4
专人负责
0.7
中层和高层结合
0.4
管理层人员和计算机专家
0.4
说不清
1.1
总计
100.0
图7-3 企业各级人员在企业危机中的责任分担调查
此图显示的是谁应该承担企业危机管理责任的调查数据。说明更多的人认为企业高层管理人员应该全权负责企业危机的管理。
五种危机的诊断
1.财务危机诊断
投资无序和资金短缺是财务危机的两种易发生的情形。
投资无序
投资无序主要表现为：偿还期限比耐用年限长；以借贷还借贷，表现为偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加。
资金短缺
按资金短缺的严重程度，企业会表现为以下几种状态：
①持续亏空，但最初的两三年仍可以筹集资金
②筹集资金形势严峻，但由于仍有信誉和担保，银行融资没有困难
③票据贴现渐增，透支增多
④贷款月月递增，达到提保极限
⑤银行终止融资，票据激增，购货定金延期支付
⑥借高利贷，倒闭
2.产品服务危机诊断
产品服务危机往往表现为以下几种情况：
企业产品或服务出现质量问题
顾客对产品或服务的投诉增多
顾客群有组织的采取经济抵制，不购买企业产品或服务
向顾客进行的赔付增多
主要部门的销售额连年下降
主要产品没有发展前景，产品不走俏
员工人均销售额低
销售人员素质差且不固定
库存产品增多
3.行业危机诊断
行业危机往往表现为以下两个方面：
企业所在行业整体出现萎缩现象
企业面对强劲的竞争对手，行业内的竞争更加激烈，单位产品利润不断下滑
4.客户危机诊断
客户是企业产品的销售者或者使用者，对于企业的经营十分关键。因此，企业应该时刻关注客户的变化，从客户的变化中发现可能存在的危机，以及时发现、处理这些危机。客户危机往往表现为以下状态：
客户公司的经理经常不在，任何人不知去向
客户公司的经理常去医院（可能因精神上承受过大压力所致）
客户公司的经理热心表面事物而疏于本职
客户公司的员工调出调入频繁
客户公司的员工无霸气，无朝气，萎靡不振
客户公司的员工平均年龄偏大
客户公司的卫生状况极差，无人打扫
客户公司由原来现金或支票支付货款改为开收据
客户公司要求延长货款结算周期
客户公司的客户纷纷离去
客户公司的事故增多（次品、退货、交通事故）
客户公司发生无货（客户停止供货）现象
客户公司的业内口碑不佳
企业的重要大客户突然倒闭
企业的重要客户大量流失
5.商品结构危机诊断
产品是企业经营的内容，也是企业的利润载体，如果企业的产品出了问题，特别是产品结构出现了问题，将对企业的经营产生重大的影响。因此，对企业产品结构进行诊断，以保持结构的合理性变得十分的重要。对产品结构进行诊断可以通过商品结构危机测度法来完成。
如图7-4所示，根据竞争地位的强和弱，以及市场前景的高低可以将产品分为四种类型：畅销产品、明星产品、不成气候产品、时好时坏产品。前两者是企业现金流和未来利润的主要承载者，应该占企业总产品的70%。
图7-4 商品结构测度图
【自检】
列举企业中几种常见的危机，并给出财务危机、产品服务危机以及客户危机的诊断方法。
见参考答案7-1危机防范系统
危机防范系统具体包括三个大系统：危机预警系统、危机规划系统、危机培训系统，每个系统下又包含很多子系统，具体如图7-5所示。
危机预警系统
危机预警系统是建立在企业的危机是能够事先进行侦测与判断而进行规避，或者能够通过前期的了解降低危机的危害的事实假设的前提上的。它具体包括五个子系统。
1.信息搜集子系统
信息搜集系统的主要任务是搜集相关的信息，以便发现危机。信息搜集系统的信息搜集途径有以下几种：
例外管理方式
产业观察：竞争对手、供求方、合作伙伴
员工观察
顾客意见反馈系统
政府的管理和立法机构
媒体
在信息搜集时，应该注意信息的真实性、实时性。
2.信息评估子系统
信息评估子系统的目的是对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，确认是否可能发生危机。具体内容是：对可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测；及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素,观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信号。
3.危机预测子系统
建立该系统的目的是预测危机的演变、发展与趋势。具体内容包括：企业可能面对的各种危机；每类危机的风险、危害与概率，确定优先次序；分析危机的利益相关者；描绘危机剧本，对危机的发展作最糟糕的预测。
4.危机警报子系统
该系统的作用是判断是否发出危机警报以及发出的方式。具体的内容包括：确定发送危机警报的级别与标准；判断各种因素指标是否突破了标准；决定警报发送的方式。
5.危机预处理子系统
建立该系统的目的是将危机消灭在萌芽状态。具体内容包括：预测危机产生前的发展阶段特征；制定预处理方案；对预处理方案进行修正与调整。
危机规划系统
危机规划系统是建立在不论采取多严密的预防措施，有些危机还是出乎预料地会发生，企业惟有进一步筹划危机应变计划，一旦问题出现或危机发生，才能有条不紊地应付突如其来的情况的假设前提之下。它具体包括以下内容：
1.危机管理小组
危机管理小组成员应该包括相应级别的领导者以及专业人员，要注意成员间的授权。小组可以作为常设机构，可以根据警报启动工作。小组的设置要遵循分工明确、职责清晰的原则。
2.危机处理专业人员
危机处理专业人员应该在企业正常运作时进行培养，以便能够在危机发生时迅速成军。专业人员应该包括生产、销售、技术、传播等各方面的专业人才，专业人员间应该设计危机应急联络方式。
3.危机处理流程
危机处理流程的目的和内容是制定危机发展阶段的策略与步骤，监控命令步骤的执行情况，对各种工作进行指导与咨询。流程设计得越合理越有利于危机的处理。
4.危机发展监控
危机发展监控目的是获得危机发展过程中的各种信息，具体内容包括确定危机发展阶段，确定危机波及的范围区域和影响程度，监测危机发展过程的关键因素。
5.危机处理资源配置
危机的处理需要很多的资源，因此，资源配置对于危机处理特别重要。处理危机的资源包括：处理危机所需的信息；处理危机所需要的授权；各种资源在危机小组内部的有效配置；应对外部变化时的资源获得。
6.危机信息沟通
危机的发生往往会因为人们对信息的缺乏而导致恐慌，因此，信息的沟通对于危机的处理特别重要。危机信息沟通包括：小组内部信息沟通的及时与顺畅，企业内部的危机信息沟通，与企业外部各利益相关者的信息沟通：政府、顾客、媒体等。
危机培训系统
危机培训系统是危机防范系统的重要部分，其目的是使企业组织和相关人员真正具备危机的相关知识和处理技巧。具体包括以下内容：
危机知识的培训：了解所有的危机应对计划和自身的职责范围
危机计划的演练：熟悉对危机应对计划的操作，提高计划的执行效率
危机技能的培训：提高危机计划执行中的各种基本功
危机剧本的沟通：沟通危机的全貌，做好心理准备
危机感应与判断能力的培养：培养员工对危机信号的敏感度与判断力
图7-5 危机防范系统构成
【自检】
请谈一下在家族式企业里如何进行员工管理？
见参考答案7-2【本讲小结】
本讲讲述的重点是危机的管理，具体包括五个方面：危机的特征、危机发生的流程、危机决策的特征、危机的诊断以及危机的防范系统。危机有五个特征，危机的发生过程可以分为四个阶段，危机决策具有独特性。企业中有很多种危机，但常发生的数量有限，应该掌握这几种常见危机的诊断方法。危机管理重在防范，防范需要系统性。
【心得体会】
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第7讲 企业战略实施（一）
【本讲重点】
1.战略与执行力
2.执行力与管理者角色定位
战略实施
1.运营模式
战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。
第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，
最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。
图5-1 实施战略模式图
2.行动方案
战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。
在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。
图5-2 战术执行方案的内容
战略与执行力
【自检】
您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。
图5-3 企业可持续发展数据统计
见参考答案5-1【案例】
王府井百货的启示
王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
执行力核心流程
有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。
图5-4 执行力的三个流程
执行力组织特征
有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应该努力培育这几个特征。
1.拥有执行力文化
文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。
2.薪酬设计更多地与业绩联系
人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。
3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结
战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。
4.领导者都能够亲力亲为
领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都将提升企业的执行力。
5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进
由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以提高方案的可执行性。
执行力与管理者角色定位
管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：
管理者必须具备相当的执行力
管理者需要一手抓策略一手抓执行力
管理者是策略执行最重要的主体
管理者必须重视培养部属的执行力
管理者应致力于营造执行力文化
第9讲 企业转型战略与能力建设
【本讲重点】
1.企业转型战略
2.企业能力建设
企业转型战略
企业转型模型
如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。
图6-1 企业转型模型
1.企业转型中的组织转型
从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。
2.公司转型中的个人转型
转型的原因
很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：
① 被逼无奈的选择，不变就生存不下去；
② 工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；
③ 为了提升自己，主动求变。
但更多的情况下转型是不得已的选择。
如何面对被动转型
组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。
① 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；
② 学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；
③ 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。
主动学习应该与被动学习结合
很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。
3.企业转型策略
转型是渐进的
渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。所以，转型是渐进的，需要一步步来。
图6-2 转型的历程
务实的转型需要培养条件
转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。
图6-3 前进的条件
转型要有充分的准备
企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了吗？员工愿意转变吗？员工有能力转变吗？后两个问题可以通过做调查来完成。
【案例】
香港有一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。它雇的管理层的人都是来自世界各地的，人才结构非常优秀。但是，企业最近正在做员工的能力建设。因为按照香港规定，这个企业的行业垄断到2007年结束。2008年的1月1日走向市场，公平竞争。其实到那个时候也没有几个企业可以与它抗衡，但公司领导已经意识到了未来的挑战。领导层在考虑市场开放5年之后的事情，认为那个时候会有强有力的竞争者，所以他开始考虑企业能力建设问题，他想的问题是那个时候企业的员工需要什么样的能力。可见企业转型是个渐进的过程，它需要充分的准备，需要有长远的眼光，需要考虑到人的转变。因此，员工能力建设在企业转型中非常重要。
企业转型价值
企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处：
通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；
通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；
通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；
通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。
企业转型风险
企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。
【案例】
重视文化的作用
上世纪末，美国有一家著名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢复。原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。公司开始合并时股票的价格为250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要有文化风险意识。
企业转型管理
企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做好企业转型的管理。转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。
开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。
风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。
【自检】
企业战略转型中的两大关键因素是什么？如何实现这两大因素的顺利转型？如何在组织转型中推动企业能力建设？
见参考答案6-1能力建设
1.战略转型与人力资本
转型战略需要人才、技术与流程的配合。而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。
图6-4 人才在转型战略中的作用图
2.能力建设的流程
图6-5 能力建设中的矛盾
能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如图6-6所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
图6-6 能力建设流程
3.能力建设的内容
两种传统能力
能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。
图6-7 某石油公司财务人员能力构成
【案例】
欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。每个能力类别下面又有更详细的能力分类。能力建设一定要注意这两个方面。
两种新增能力
从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。知识管理是未来竞争力的一个重要因素。
【案例】
某咨询公司有关银行信贷的知识库
比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。首先你进入银行知识业务，选择要做的银行项目类型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经用过的方法，以及对此方法的总结。然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。可见，该公司已经建立了有关银行的完整的知识库。
4.能力建设的方法
能力分层
公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。然后对能力进行分层，同一种能力有不同的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。
基于能力的招聘
在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。基于能力的招聘包括三个环节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。
个人发展计划
有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。
【自检】
一个中型乳品生产企业向大型企业转变的战略是什么，应注意哪些问题？
见参考答案6-2 【本讲小结】
本讲讲述了两个问题：转型战略与能力建设。战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它也有一定的模式可循。战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要加强企业战略转型的管理。是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。
【心得体会】
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