一个轰轰烈烈空降的总经理，六个月以后就怂了。

今年春节前，老板突然把公司所有管理人员召集起来开会，宣布了一项重要决定：

为完善公司顶层设计，加强公司内部管理，夯实上市基础工作，特聘请曾在世界500强企业任职的李总，担任公司总经理。

会上，老板撂下狠话，只要哪一个不服从新任总经理的领导，就是跟老板本人过不去，不管是谁立马走人。同时，老板对新任总经理说，如果你最后被迫离开，也要先开除几个人再走。

然而，在七月初公司管理人员的会议上，老板把这位总经理骂得狗血喷头，对他的工作极不满意。坦率地说，这位经理人在此期间确实做了很多事情，但结果收效甚微，虽然新冠疫情有一定影响，却不是主要因素。

李总在工作中存在几个致命的缺陷，以下试作分析，供李总参考。如他能针对主要问题及时纠正，也许还来得及，这是笔者发表此文的初衷之一。

一、切合本公司实际才是最好的

李总来自于石化行业，曾经有过辉煌的业绩，而本公司是机械制造行业，他生搬硬套原有的管理模式和制度，虽然很规范、很细致，但在本公司却消化不了。

如他匆匆上线的绩效考核体系，很多条款与公司内部管理的接口衔接不上，也与公司的企业管理文化不兼容，且在具体操作层面上无法量化和对照。

再如，现场管理考核细则，照抄日本公司的一些做法，过于理想化，在管理项目和尺度把握上偏极端，条款中要求班组长要有领袖思维，与公司现状不吻合，导致流于形式。

二、老板和员工的支持，缺一不可

半年来，李总在公司出台重要举措前与老板交流得太少，没有得到公司上层资源的配合，以至于老板问他“半年来你做了什么？”。

由于平时没有及时汇报和沟通，有些做法连老板也不能理解，一旦出现问题再临时做答辩，费了很多口舌也不一定能说清楚，工作上带来很大的被动。另外及时汇报还有一个好处，老板能在第一时间发现问题并给予指导和纠正。

另一个层面，得到员工特别是中层管理者的支持很重要。公司内部人员素质参差不齐，没有经过规范化的管理熏陶，加之有些领域的管理状况很差，李总的新政没有得到公司主要中层干部和骨干员工的理解和配合，阻力重重，很多措施没有能够有效执行。

三、抓主要矛盾，先易后难，不能操之过急

公司的管理要上一个台阶，需要做的工作很多，忌全面铺开，应集中有限资源办大事。首先抓住几个共性的、薄弱的环节，如从组织体系、现场和质量管理体系入手，这些方面原来基础较差，上手相对简单，也容易做出成绩，待这些方面巩固以后再由浅入深，加大力度进行改革。

绩效考核在每一个单位都是难点，建议李总在本公司站稳脚跟后，制定适合本公司的考核方案，与公司高层、中层及一线员工作充分的沟通，得到老板和骨干支持后再行实施。

四、还有一些原因来自老板本身

造成以上局面完全责怪李总有失公允，有一些原因来自老板，如授权不充分；平时忙于市场，对公司的重大管理事项了解、支持不够；偏信部分员工的谗言等，这些方面建议李总在适当的时候与老板做充分的沟通。

另外，老板在公开场合如此批评总经理，有损总经理的威望，容易让员工造成误读，对公司的工作开展不利。

总之，空降的职业经理人，单枪匹马在一个新单位要做出成绩确实很难，但办法总比困难多，脚踏实地、抓住重点、先易后难、充分沟通、获得支持很重要，相信李总能够顺利渡过这一劫，完成公司设定的目标。

诚邀读者朋友留言，帮助李总出谋划策，这是笔者发表此文的初衷之二。十分感谢！