—宫迅伟
提 出 问 题
尊敬的宫老师：
您好！
我们公司是一家机器人自动化公司，从事机器人及自动化产品研发、生产、销售，年产值几十亿。
公司根据产品的不同分成多个事业部，外地也有几个地区分公司、工厂。我就职于采购部，负责供应商管理、渠道开发整合等。采购部不属于某个事业部，是集团下面的采购部。
我们的产品大多数都是根据客户的需求量身定制，很少有批量的，所以我们采购的产品批量小，种类多，选择范围也比较广。
目前的采购模式：事业部接到项目后根据需要，由设计人员选择所需产品，同时也选好了供应商，提交采购申请到采购部，采购部执行，下单跟催回货。
几千人技术团队，每个人都可以是采购人员。如果一个品牌产品有几个供应商能供货，采购部还能做货比三家。如果没有，就只能执行，当然，有些采购计划在设计那里也做了品牌间的比较。
1、 供应链部没有过多的实际采购权利，更多的是执行。
除非某品牌产品在各个事业部通用，由供应链部牵头与其谈判，谈到全系列的一个好价格应用于全公司。
2、 供应商太多，目前使用过的已有7000多家。
每年用到的也有1500家以上，并且每年都以300家左右的速度增加。因为我们的客户可以是各行各业，所需产品都不同，所需采购的产品也都不同，这给供应商管理带来很大的难度。供应商管理制度制定了，但是难以落地实施。
3、 各事业部有各自为营的情况。
各事业部选择开发供应商也可以不理睬采购部，尽管有公司老大的指示：“各部门只提需求，采购部负责全部采购工作”。事业部都能从技术角度将采购部屏蔽掉。如果采购部全权负责了，事业部会以交期、质量问题、价格等挑出采购毛病。
4、 品牌报备情况严重。
以至于技术询完价，采购再到其他渠道询价就询不到，已被报备。
5、 没有公司层面的质保部。
物料部（仓库）归采购部管，到货后库管员检查下型号和数量就入库，出现质量问题，事业部项目组或相应的设计人员直接联系供应商退换货，以至于采购部想做供应商考评，搜集不到质量问题、服务问题的数据，不可能挨个去问每个设计。因为一个供应商可能几个、几十甚至几百个设计人员在用。比如FA产品、气动元件。
6、 外协类产品多数不是采购部负责。
外协类产品多数是另外一个管理部负责，仅有少部分在采购部。这块分工不明确，同样没有质保部把关这块的质量。
先写这几点吧。
针对以上种种问题，该怎样解决呢？
有没有类似的公司，做的比较好的，他们的采购模式是什么样的呢？
解 决 办 法
从你的描述情况和问题看来，贵公司的采购还是比较复杂的，我非常能够理解你的感受。
你们公司的特殊性主要体现在以下几个方面：
1. 基本上都是小批量，多品种；
2. 技术型公司，技术人员占到全公司人员一半；
3. 供应商特别多，涉及行业很广泛；
4. 有很多事业部和子公司。
这确实是一个非常特殊和复杂的案例，公司老大虽然表达了采购部全权负责，但是在实际过程中，往往会觉得有一点中央军队指挥不动地方部队的意思，会非常难以处理。
对于你讲的几个问题，这里简单做解答。
1. 权力问题
对于采购部没有选择供应商权力的问题，之前我有一篇文章专门写过，供应商选择是权力，大家都要争，虽然那个企业的情况跟你们有所不同，但是在中国，采购和供应商之间的事情很难说清楚。
你们企业是做自动化机器人的，使用的电子类的产品应该比较多，而这些电子产品的迭代特别快，技术人员特别关注市场上出来哪些新产品，新部件，性能参数怎么样，功能是什么，可以和什么组合使用，能够达到什么样的效果。
公司在选供应商的时候更多的会看重产品的技术指标和性能，技术人员随时随地的开发供应商，可以随时随地的与供应商沟通技术问题，这对事业部来说，会更加方便。
从事业部的立场来看，为什么只有通用的产品是采购部去谈？
1、 因为通用的产品大家都了解了，不需要再沟通了，而且价格也透明了；
2、 供应商一般会主动找技术而不是采购，因为供应商要推荐和介绍自己的产品，品牌选用的话语权在技术部门；
3、 你们公司既然分成事业部管理，那么每个事业部都是要独立核算盈亏的，他们有自己的KPI，所以事业部也要考虑成本核算。他们对采购部可能不信任，他们需要自己控制整个项目预算，核算有多大的利润空间。
由于你们大部分是客户定制化需求，小批量，多品种，几乎没有什么批量的订单，所以区别于一般企业的特殊性就在于是技术研发型公司，属于ETO的类型，也就是每个订单要从设计开始。ETO的公司，一般都要求采购早期参与和供应商早期参与。
目前看来，供应商是早期参与了，你们各事业部技术人员在开发的时候，其中有相当一部分工作就是花在供应商沟通方面了。
但采购没有早期参与，如果采购需要全面参与这些前期的供应商开发与沟通，需要采购人员有一定的技术背景，不知道你们采购部目前的人员是否具备这个素质和能力。
而且，这么多事业部，肯定会有很多开发的工作，全由采购部去负责，工作量是否能够承受？
目前看来，适合你们公司的方法，就是采用项目管理的矩阵方式，分横向管理和纵向管理两条线，每一个事业部有专门的采购人员。从职能上看，他属于采购部门，但他又参与某事业部的项目，所以他同时向事业部老大和采购部老大汇报。
2.供应商太多问题
外资公司一般对供应商的导入有很严格的程序，供应商经筛选以后，列入合格供应商名录，由专人在系统里新建供应商，一般的采购人员是没有权限在系统里建新供应商，其他部门的人更不行。
你们7000多家供应商，估计应该有一些是一次性供应商吧，甚至有些已经多年没有再合作了，已经成为僵尸供应商了吧。
那么，你要做的就是把供应商按照他所提供的产品分类，进行品类管理，然后在每一个类别里进行区分。
哪些为长期合作供应商，哪些是一次性供应商，或者根据帕累托规则，80%的支出是花费在20%的供应商上的。
每年新进供应商，也要淘汰一部分供应商，否则这个供应商池就会越来越大。
3.挑毛病问题
你说到采购如果全部负责，事业部他们会挑毛病，在质量、价格、和交期上面，这也是在所难免的。
为什么呢？还是因为权力问题，主要有两个原因。
这是第一个原因，请记住这句话，这是人性的弱点。他们自己选的供应商，有质量问题，他们当然不会批判自己，但是如果采购部开发的供应商质量出现问题，他们就会提出不满。
第二，技术部门因为权力被拿走了而感到不满。
权力也许不一定带来什么好处，但是权力可以带来权威和面子，失去了权力，也就在供应商面前失去了权威，这也是人性的弱点。
你作为采购，为什么你没有供应商选择权，你还是要争取呢，老板也没说要给你加薪，你为什么愿意多干活呢？多多少少有一些面子问题吧。
当然有人不在乎权力，但也有人在乎，这跟人的性格有关，因为没有权，你说的就不算，供应商就不听你的。
4. 报备问题
这些自动化电子类产品供应商通常都是大品牌，一般也是外资的公司比较多，小企业的产品一般不敢轻易用，认为可靠性不强。
这些外资公司一般不直接面对客户，他们通过经销商或代理商的渠道去销售。但是，很多时候他们会派公司的技术人员支持他们的经销商，去给客户解答技术上的问题。
所以，报备问题是正常的，是厂家对经销商的管理要求，公司是为了不让不同的经销商之间互相搞价格战，恶性竞争，打乱公司的价格体系。
但是报备了，并不代表价格就不能谈了。
技术去询价，对于商务上的一些沟通技巧可能没有太重视，可能会不经意间透露给供应商需要的紧急性。一旦供应商充分了解你对他们品牌的认可度和你们项目的进度要求，价格就不太好谈了。所以，采购早期参与，就显得相当重要。
我们是否可以在询价的时候用更加正式、更加官方的书面文件发给供应商？比如，是否有一个标准的RFI/RFP/RFQ这样的文件格式，即便技术去询价，我们也提议公司要求这样做，也许技术部门觉得这样操作比较麻烦，就让采购去做了。
或者，你把公司的历史采购数据统计出来，结合未来的需求预测，和供应商谈谈未来的长期合作，争取拿到他们最低的价格折扣。
当然，你也可以用另外一家公司的名义去询价。
5.绩效问题
目前为止，采购中如何对供应商的绩效评估和管理问题是很多采购人员反映困难最多的地方，市面上也没有一本书能够把供应商绩效管理讲清楚。
绩效问题的难点，在于采集数据难，确保数据的准确性也难，衡量实施绩效带来的收益是否比为了实施绩效花费的成本更大，这更难。
另外，考核的指标是否合理，也很难说。
绩效管理，如果靠人工收集数据，我觉得费那么大工夫，不一定值得。如果公司可以把ERP系统用好，可以直接输出相关数据，通过数字化技术可以实现。但具体怎么去做，需要你们公司内部仔细研究和讨论。
但是，还是前面的那个问题，首先你要对供应商进行分类，不可能对7000多家供应商都考核，要挑选出来重要的、采购金额大的供应商进行绩效考核。还要分类别，不同类别考核标准也不一样。
关于供应商的绩效考核，还是下一步的工作，当前重要的就是制定并完善采购流程制度，并按照这个制度执行，之后才能考虑去做绩效管理。
供应商管理，其实是一个PDCA的过程，P就是要有完整的供应商管理计划；D就是执行供应商的开发、评估与选择，然后跟踪供应商的交付；C就是对前面做的工作进行检查，也就是绩效。所以，要把P和D做好，才能去做C。
不过，请记住一句话，
总的来说，一个关键的问题，
如果老板觉得坚决要贯彻集中采购，那么你实施起来相对容易，把一套流程制度拿出来，让老板批准实行。
如果老板虽然嘴上这么说，但各事业部也很强势，老板有时候也会含含糊糊。这你就要见机行事了，民企有时候讲究灵活。
当然，以上这些只是对你提出的问题进行的简单分析，也许有些片面和不全。一个公司的习惯做法和企业文化，是长期以来积累形成的，很难说靠个别人一下子就能改变，具体怎么去解决这些问题，还需要你们结合公司的实际情况，找到适当的解决方案。
更多关于小批量多品种的话题，12月27日，我们在上海的培训现场深入交流。
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