1.要有针对性,不要系统性
管理者学习,切忌象学生一样,系统地学习管理知识,而要“补最短的那块板”。缺什么,就补什么,不缺的不补;不是很急需的,就留到以后再补。
这项准则的重点是:
(1)围绕工作目标的实现而学习。与此无关的学习暂时不要考虑。
(2)需求分析。制约目标实现的因素和问题很多,切忌眉毛胡子一把抓,应找出最妨碍目标实现的1至3个因素和问题,去学习和改变。
(3)学习目标一定要小而具体,不要大而全。例如,你自己时间运用不当,整天工作起来象救火,很忙乱。如何改变?切忌制订全面的改进计划。因为人的改变是一步步进行的,不可能一下子就变成一个有条不紊,效率极高的人。就象下围棋一样,只能一段一段地往上升,不要想一下子升到九段。比如你可以这样订目标:每天花20分钟做计划,并保证70%按计划做;同时分清轻重缓急。将计划做好了,再订新的目标。
2.要管理技能,不要管理知识
这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识,因为管理者的能力结构是由知识、态度、技能(KAS)三方面组成的。对管理者来说,可以不要管理知识,但不能不知道怎样做。
中国的教育体系,一直是重理论轻实践,重概念轻技能,培养了大批学究式的管理者,学了许多的理论和概念,到头来还不会实践,管理操作能力很低。在跨国企业的管理培训中,有一个基本理念是:管理是需要技能(Skill)的,技能是可以标准化的,是可以通过训练被管理者掌握的。
为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时,常常流于形式或难以深入?原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度,忽视学习管理技能。结果,理念明白了,制度引进了,一操作起来就乱了套,变了形。试想,管理者的管理技能不跟上,仍按老“动作”去管理,理念再新、制度再好有什么用?只会适得其反。
管理技能的建立是一个慢功夫,或者说,是要一个动作、一项技能地去训练,日积月累才能成为一名管理者。而目前许多企业,从老总到管理者,都比较浮躁,总想一口吃个胖子,对于这种管理上的慢功夫,因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业,在管理者的管理能力提升上,注意一步一个脚印,今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力,明年培训“目标管理”和“激励”能力,第三年培训“团队建设”能力和“领导力”……
这里,实在没有捷径可走。
3.要改变,不要只听和看
对管理者来说,学习是为了解决问题、提升能力,从而改善工作绩效,任何与此无关的学习都是毫无意义的,因此,必须将整个学习的重心放在“如何才能改变自己”上。
例如,沟通是管理者十分重要的能力。一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”,“如何沟通”等课,听完就完了,根据各自的悟性,改善自己的沟通。另一种学习方式是,首先想“我沟通的障碍在哪里?”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍?”然后应用几种有效的沟通方法去行动,直到找到较好的沟通方式,改掉旧的不良沟通方式,所以,问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在听课和看书上,忽视最重要的“改”,学习再多也没有用。
4.要团队学习,不要个体学习
团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果;另一方面,在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此,最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着,上司和下属结成学习小组,部门成员结成学习小组,经常打交道的部门一起学习,定期讨论,轮流发言,换位演练等等会十分有效。
管理者的核心竞争力就是执行,没有很好的管理执行能力和业务执行能力,就会在工作中摔跟头,企业的学习是花了有限的时间、有限的金钱帮助解决实际的问题。管理者要不断地进行学习,进行专业的管理技能的补充。摒弃在学校时的学习模式,抓住企业学习的核心,掌握自主学习的方法,并在实践中反复应用,就可以成为一个职业化的管理者。
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