1.要有针对性，不要系统性
管理者学习，切忌象学生一样，系统地学习管理知识，而要“补最短的那块板”。缺什么，就补什么，不缺的不补；不是很急需的，就留到以后再补。
这项准则的重点是：
（1）围绕工作目标的实现而学习。与此无关的学习暂时不要考虑。
（2）需求分析。制约目标实现的因素和问题很多，切忌眉毛胡子一把抓，应找出最妨碍目标实现的1至3个因素和问题，去学习和改变。
（3）学习目标一定要小而具体，不要大而全。例如，你自己时间运用不当，整天工作起来象救火，很忙乱。如何改变？切忌制订全面的改进计划。因为人的改变是一步步进行的，不可能一下子就变成一个有条不紊，效率极高的人。就象下围棋一样，只能一段一段地往上升，不要想一下子升到九段。比如你可以这样订目标：每天花20分钟做计划，并保证70%按计划做；同时分清轻重缓急。将计划做好了，再订新的目标。
2.要管理技能，不要管理知识
这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识，因为管理者的能力结构是由知识、态度、技能（KAS）三方面组成的。对管理者来说，可以不要管理知识，但不能不知道怎样做。
中国的教育体系，一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被管理者掌握的。
为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难以深入？原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。结果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱了套，变了形。试想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。
管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名管理者。而目前许多企业，从老总到管理者，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在管理者的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”……
这里，实在没有捷径可走。
3.要改变，不要只听和看
对管理者来说，学习是为了解决问题、提升能力，从而改善工作绩效，任何与此无关的学习都是毫无意义的，因此，必须将整个学习的重心放在“如何才能改变自己”上。
例如，沟通是管理者十分重要的能力。一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”，“如何沟通”等课，听完就完了，根据各自的悟性，改善自己的沟通。另一种学习方式是，首先想“我沟通的障碍在哪里？”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍？”然后应用几种有效的沟通方法去行动，直到找到较好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式，所以，问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在听课和看书上，忽视最重要的“改”，学习再多也没有用。
4.要团队学习，不要个体学习
团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。
管理者的核心竞争力就是执行，没有很好的管理执行能力和业务执行能力，就会在工作中摔跟头，企业的学习是花了有限的时间、有限的金钱帮助解决实际的问题。管理者要不断地进行学习，进行专业的管理技能的补充。摒弃在学校时的学习模式，抓住企业学习的核心，掌握自主学习的方法，并在实践中反复应用，就可以成为一个职业化的管理者。
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