乔布斯要求苹果团队永远不要超过100个人，而且他可以碰 任何事。还有一个颠覆性的绩效政策：小米团队没有KPI……平台思维由此可见一斑。
不拼钱，只拼团队
“微信团队”这个简单而神秘的名字，像极了美国大片中对敌人造成致命一击的神秘团队。如果说，2003年以前，腾讯只干了QQ一件事，从而奠定了腾讯帝国的基础的话，那么，2011年以后的辉煌则应该属于微信。
2011年1月21日，腾讯推出一款通过网络快速发送语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件——微信。用户可以 通过微信与好友进行形式上更加丰富的类似于短信、彩信等方式的联 系。
2011年1月21日，微信诞生；2012年3月，微信用户达1亿；2012年9月17日，微信用户破2亿。2013年1月15日晚，官方宣布微信用户 数过3亿。从2亿到3亿，仅用了不到4个月时间……
这样一个杀手锏的产品，不仅改变了腾讯在人们心中的形象，也 让马化腾自己下定了做精品的决心。以往腾讯看见一个新市场领域， 就推出一款新产品，现在这种做法已经不提倡了。马化腾提到，产品 的重点要从“数量”变为“质量”，做出令用户喜爱，令自己感到激情的产品。
腾讯CEO马化腾在TechCrunchDisrupt大会上表示，很多重大决策 没有一个团队，没有一个信任基础将走不下去。
马化腾称，很多公司走不下去，是因为内部产生问题，股东、合 作伙伴发生争执、有矛盾。他指出，腾讯刚起步时，曾遭遇程序员跑 掉，或另一个人了解创意出去找风险投资做相同产品的情况。
马化腾表示：“如果力不往一个方向使肯定是不对的，因为市场上有很多人是跑得快的。所以我认为在解决问题的时候心态要平衡一 点，要想多一点，我要觉得蛋糕是最大的比例，我们要有志同道合的 合作伙伴长期稳定下来，即使股份少一点，但是能够长得更大，我觉 得这个更重要，所以当时我们的心态，包括我们是多年知根知底的同 学，知道他的家在那里，他的父母是谁，彼此间就是有信任感，我们 也会经常争吵。或者说有人跟你有矛盾了，说你不走我就走，这种情 况有很多。但是最后靠这种信任能坚持下来，如果很多重大的决策没 有一个团队，没有一个信任的基础是走不下去的”。
马化腾说：“有些业务做得不是太好，回头看不是资金或资源没
有给够，关键还是团队的精神。尤其是带团队的将帅相当重要，真的 会有将帅无能累死三军的感觉，下面的同事会很失望，觉得公司为什 么很多决策这么慢？”
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可 能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼买流量，更多是拼团队。
马化腾希望打破过去富二代的概念，希望大家成为闯二代、创二 代，资源会给你，过去很多业务摊得很大，其实10个都弱不如1个很 强。否则一堆做不起来的东西，只能减分、分散精力。真的要下决 心，做不好的我们要砍掉，关停并转。有些业务，以前自己做的，可 能会转给投资公司，只要他做得好，然后持有股份30％、20％都可以 转给他，不一定全部都放在自己手上。
扁平化管理催生“小米速度”
乔布斯不喜欢大的组织。他认为那是官僚且无效的。他基本上叫 他们“蠢伙”（bozos），这是他对自己不尊重的组织或机构的习惯叫法。
乔布斯曾给自己定下一个规矩，发誓Mac团队的人数永远不会超过100人。所以，如果要想添新人进来，就得裁另外的人出去。这种 思考是典型的乔布斯观察法：“我无法记住超过一百个人的姓名，所以，我只想跟我私下认识的人呆在一起。如果团队的人数超过了100 个，就会强迫我们变成了另外一种组织结构，我无法在那种环境下工 作。我喜欢的工作方式是，我可以碰任何事情。”
从小米科技2010年4月成立，到2013年9月，小米，小米2S，小米3，小米电视、小米路由器，相继面世。这种产品下线速度，通常其 他公司可能用几年，甚至十几年才能完成。即便如此，完成这样的产 品线，也需要庞大的团队才行。小米团队速度之快，效率之高。在业 界把小米这种快速崛起的模式称作“小米速度”。靠的却是一个人数精简到最低水平，最精干，反应最灵活的团队。精悍短小，扁平有力的 团队是小米成功的根本，依靠优秀人才最大限度发挥工作的积极性， 创造了前所未有的奇迹。
所谓扁平化的管理模式，就是尽量减少公司内部的管理层次，压 缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽 可能地减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前 线，从而提高企业效率的管理模式。
Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳槽到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人—部门 leader—员工。而且它不会让你的团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升 的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队 利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件 事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一 下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自 己的事情。
很多公司都知道扁平化的好处，但是经常一放就乱，只好采取军 队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI（关键绩效指标）。
维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个， 雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责 MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人大都管过超几百人的团队，更重要的是都能一竿子 插到底地执行。办公布局就能看出组织结构，一层产品、一层营销、 一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。
MIUI的负责人洪锋很喜欢如今的小米格局，他说：“这个公司业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都 希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做 好。”
所谓团队Leader，就是每一个具体项目的负责人，但是却不是固定不变的。比如，每一个具体项目，原则上每一个工程师都可以申请 成为Leader，然后组建团队完成任务。小米的每一个小的团队一般不超过10人，团队Leader的工作除了带领团队研发，日常内部管理之外，主要就是与其他部门的协调与沟通。
这样的管理制度减少管理信息反复沟通的中间时间。像小米这样 上千人的公司，基本没什么季度总结会、半年总结会。
为了能让扁平化的效果达到最好，小米的薪酬制度，也力求和这 种扁平化适应。小米普通员工也就是工程师，由于没有什么职务可供 晋升，晋升最实在的就是涨薪水。扁平化管理的关键就是要发挥每一 个人的主观能动性，如果员工不能和公司的目标一致，不能全力以 赴，那么小米速度自然也就无法实现。小米公司没有KPI（关键绩效指标）考核，靠得都是员工自己对工作的敬业精神。
因为大家不用盯着“职位”，所以平时也都把精力放在了研发之上。这是实实在在的靠技术和实力说话，既不用讨好上级，也不用考 虑派系，没有那么多勾心斗角的“职场潜规则”。
雷军自有心得，他曾经打过一个“小餐馆理论”的比喻。一个小餐馆成不成功一看便知，这个标志就是有没有人排队。第一，小餐馆一 般大厨就是老板自己，饭菜好不好他自己最清楚，而且大厨每天在店 里盯着，跟来的很多熟客都是朋友，也最能了解客人的需求。第二，
他有很强的定力，每天只研究一件事情，就是怎么把菜做好，虽然赚 钱重要，但是做好菜比赚更多的钱更重要。这就是为什么客人要排队 的原因。
要是按照惯常的商业模式，一家餐馆开好了，就应该搞两家，两 家之后再开四家，四家之后再开连锁，再大点的还想上市，结果管理 层级越来越多，却没有人在意一线餐馆的菜品质量是否下降了，还有 没有人排队了。小米之所以要扁平化就是要杜绝这个问题，小米所有 的人包括CEO都要在产品一线，这样才能做出让人一直“排队”的产品。
雷军小米的团队从7个人到14个人，从14个人到400个人，但是管 理的标准却从来没有放宽过。扁平化的管理模式，加上团队中上下一 心，每一个人都是全力以赴地为了做好产品而努力，所以才成就了小 米的飞速发展，才有了小米今天的成功。
实行透明的利益分享机制
在小米面世不久，有记者曾经问起雷军，他心目中的具备了大使 命大目标的企业家特征，雷军不假思索的指出了两个人，一个是声言 不搞家族制的家族企业的联想创始人柳传志，另一个就是任正非。
华为这家全员持股却从不上市的公司，拥有巨额的现金和超越所 有竞争者的创新和变现能力，却是一家团结在任正非周围的特殊的公 众公司。不上市，也可以实现上市公司的目的，只要内部利益分享机 制足够公开、透明，彼此的分歧和摩擦，甚至也比所谓现代治理模 式，还要有效。既然如此，何乐而不为呢？
能够创造出令人瞩目的小米速度，关键还是在于小米内部实行了 透明的利益分享机制。雷军创建小米，为了实现自己的梦想，但是那 些和他一起创业的人除了为了理想之外一样需要考虑安身立命实现个 人价值，而透明的利益分享机制正是对他们付出的劳动保证。
当年雷军在金山工作之时，其实也是有过类似的经历。毕竟他本 人，也是从普通一兵成长为企业首脑的。22年前，雷军从一个程序 员，慢慢成长为部门经理，分公司总经理，一直到集团的CEO。金山公司十分慷慨，在整个金山公司，对于创业的元老，做出突出贡献的 员工都是有认购股权的奖励的，金山的1000多员工中，有400多人持 有公司股份。2007年金山上市之时，至少有100多名金山员工成为了 百万富翁。这既是员工在公司十几年如一日努力奋斗的结果，也是公 司对那些与之同甘共苦的员工的回报。
雷军作为天使投资人投资多玩YY，李学凌曾经因为得力干将张帆带领团队集体离职另立门户而向雷军大倒苦水。雷军对李学凌 说：“你找到一帮人一起创业，为什么干了两三年人家会离开？这是个标准问题，很多创业公司都在发生。你带着以前的子弟兵一起创 业，给了人家很高的预期，但是从内心深处，你却没有准备和人家一 起分享未来的成果，总觉得人家是打工的。别人利益方面得不到保 障，精神层面得不到认同，自然会选择离开。”
有金山和多玩一正一反的例子，雷军自然知道透明的利益分享机 制对于一个企业的成长来说是多么重要。
雷军认为：一是工资上要主流；第二是在期权上要预留较大的上 升空间，而有一些内部回购；第三是团队应该给个人以压力，让员工 觉得有很强的满足感。雷军以为，这种情况下的利益分享制度，才是
实至名归的。
全员持股是和小米科技的A轮融资同时进行的。2010年12月15日小米科技共计融资4100万美元，投资方为晨兴创投、IDG、启明创投和小米团队，其中小米团队56人投资1100万美元，公司市值达到2.5亿美元。可不要小看这次全员持股，小米最初的56个员工，每个人约 投资20万美元，共计获得小米科技4.4％的股份。
小米内部有个“卖嫁妆”的段子，说的就是这次全员持股的事情。作为小米公司创始的14人之一，当时唯一的女员工小管，承担了小米 公司创业初期从人力资源到行政，从后勤到前台的全部工作。虽然她 不是技术人却像其他人一样付出了自己的劳动，虽然她不懂得科技的 发展趋势，却对小米的未来充满了信心。
听说公司要全员持股，她是很兴奋了一段时间的。但是毕竟自己 工作时间太短，没有什么积蓄，家里也没有什么能力帮她。她认真思 考再三，便和未婚夫商议，决定先把自己的嫁妆卖掉，投资小米。等 将来公司股份涨了，再买嫁妆也不迟。当然，这部分嫁妆现在已成天 价。
要建立一个企业的不易，更知道要让一个团队能持久保持凝聚 力，只有目标一致，利益清晰，才能做到上下一心，无往而不利。
小而美的公司
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”：在面对破坏性创新的时候，几乎所有的大公司都束手无策，直至被这种 创新毁灭。之所以会出现这种情况，就是因为大公司无法克服组织上 的缺陷，无法调动更多的资源应对那些初看并不起眼的破坏性创新。
如何应对破坏性创新？克里斯坦森给出的解决方案是从大组织中 分拆出独立运营的小组织，马云就是实践者。马云要解决的问题，其 实也是所有功成名就的互联网大公司所面临的难题：如何面对新出现 的挑战，并在规模和灵活之间找到平衡？
2013年1月10日，他宣布对阿里巴巴集团进行“组织、文化变革”，将刚刚组建不久的7大事业群进一步拆分成25个事业部。5天之后他又进一步宣布：5月10日起自己将不再担任阿里巴巴集团CEO一职。
“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”在关于组织变革的电子邮件中，马云写道：“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体。”
阿里巴巴最早做黄页起家，但很快就发现B2B领域的巨大商机并切入，一跃成为这个领域的领头羊。2003年C2C大潮来临，阿里又组建了新团队并推出淘宝，凭借免费策略一举击败了国际巨头eBay。
此时的阿里已经成为中国电子商务领域的老大，但也开始面临更 多的挑战，马云的应对之策就是不断分拆。他意识到网上支付是个大 难题，于是在2004年底成立了支付宝并从淘宝中独立出来；2008年 B2C来势汹汹，京东商城等竞争对手开始崛起，淘宝又分出专门的淘宝商城（后更名为天猫）；2011年淘宝又进一步分拆出了一淘（购物搜索）和聚划算（团购）。
分拆的好处是显而易见的：团队规模更小，更容易交流，也更聚 焦于核心产品和业务。如果分拆业务能够独立上市，也能够给业务骨 干们带来更大的物质利益。2008年天猫从淘宝分拆出来之后，很快就 在B2C领域站稳了脚跟，发展了6万多家商户。2012年“双十一”购物节，天猫的交易额达到了132亿元，继续稳坐B2C老大的位置。
“你看今天，把淘宝解散了，淘宝反而增长得更快，发展得更加
舒服。我们又出了三丰（姜鹏）、张勇、吴泳铭，一大批人，雨后春 笋般在公司出来。三丰一个人的业务就抵过了当时老陆（陆兆禧）在 淘宝管的业务，这样人才就起来了。”马云曾如此说。
在当今社会越来越个性化的时代，社会群体不再迷恋大的审美标 准，于是有了非主流、主流、小众等群体，而这也正需要企业去为这 些非主流、主流、各个独立小众群体服务，人的个性化、碎片化需求 愈来愈多，通过互联网将这些信息聚拢，因小而大，这也将催生愈来 愈多的小而美的企业。
在小而美的企业，我们变得不是那么的臃肿，我们可以几分钟做 一个决定，我们需要小步快跑，短平快地试错，因为很多东西需要尝 试去犯错，也只有通过短平快的试错才能找到真正适合我们的步伐， 也只有通过短平快的试错，我们才能在某一个点做到极致。
2014年2月，美国社交网络老大Facebook收购WhatsApp，一个员工50人、其中32名是工程师的小公司。为此，Facebook付出了总金额160亿美元“现金＋股票”的昂贵代价。此外，还承诺给创始人团队30亿美元的四年行权限制股，加上期权交易规模将达190亿美元。
即使不包含30亿美元的期权价值，仅按立即支付的160亿美金收 购价计算，按最新汇率，WhatsApp一个员工值20亿人民币，20亿！
两年前，当Facebook斥资10亿美金收购只有13个人的Instgram时，他们该出的价格是一个人大约一亿美金。现在，价格翻了3倍。
2012年4月，社交巨头Facebook以总额10亿美元的现金和股票方式，收购成立仅仅十几个月的热门图片软件商Instagram。这是其到目 前为止规模最大的一桩并购，也是移动互联网有史以来最大一宗并 购。业界激动地宣称：世界上人均价值最牛的小微公司诞生了！
但令人吃惊的是，Instagram公司的团队只有13个人，其中有两位 刚刚加入公司不到2个月。Facebook的高价收购令他们一夜暴富，据估算，10亿美元意味着平均每人可分得大约7692万美元。Instagram用 最少的人员创造出了最大的价值。
小而美的商业模式是真正有价值有生长力的生态模式。这种模式 能发展起来，都是能帮人们解决实际问题的，提供的产品或服务都相 对更接地气。在如今用户个性化需求日益旺盛的时代，能认真分析， 洞察人们背后消费心理的模式，精准地把握人的心理需求进而创造消 费需求，给了更多“小而美”商业模式的诞生提供了肥沃的土壤。
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