移动互联：呼唤新的组织生态
在传统组织中，以泰勒的科学管理为代表，管理者眼中的人就是劳力、劳工和成本，人们工作只是为了生存，就像福特说的“我雇了一个人他却带来了脑袋，我只要一双手他却带来了情感”。在这种思想影响下，每个人都被当作组织的工具，必须要顺从组织的目标，基本是看组织的脸色而被雇佣、发展或遗弃。这就是中心化的、层级制的组织特点，强调的是垂直管理和对权威的服从。随着人们观念的进步和管理理论的发展，逐渐进入到了“白领时代”和“人性化时代”，大家认识到人们在组织中不光付出了体力，还付出了智力，因此知识工作者、专业人才在这个阶段大量出现，与之相应的，人们得到了更多的尊重。这时候的特点是工作和生活分离，组织中的人也越来越有尊严，组织开始关注员工精神世界和情感，关注员工的成就感和归属感。
伴随着移动互联时代的到来，90后、95后们开始走进组织，崇尚个性和自由的他们越来越强调的是给予个人自由的空间，鼓励创新与创造，人们在组织中除了付出智力，还要把智力和知识变成能力，同时在价值观和理念认同方面还有要求。与之相适应的，组织开始去中心化，变得开放、平等、协作、无边界。人到组织来的目的是成就他自己，发挥人本身的最大价值。每一个进入组织的人最终都是以自我价值最大化为目的，自我价值的实现将会成就组织价值的实现，在这个阶段人与组织将实现高度的融合，没有清晰的界限，人本身就是组织。组织慢慢在公司的控制需求与个人追求价值之间，找寻有利的平衡点，最终进入把人当成目的“人本时代”。
与传统的、等级森严的金字塔型组织相对的是以互联网公司为代表的项目型组织，完全的去中心化，去层级，这种模式似乎符合了很多人想象中的自由、宽松、创意无限，但实际上这种方式也有问题。比如谷歌就曾经做过一个实验，把管理层去掉，彻底扁平，一下子多出了上千个项目经理，结果大量的项目经理天天请示，要钱、要人、抢资源，造成了失控局面。最后谷歌不得不折衷，重新设置了层级岗位，分类分事业部进行管理。那能否在金字塔的科层制组织和项目制组织的两者之间找到一种平衡呢？实际上我们倡导的以“大平台 小团队”的形式而存在的混序组织，就是这样一种平衡的组织形式。
混序组织就是通过改变传统的公司内部结构，打开部门边界，以项目为纽带，无缝连接业务和职能部门，围绕公司战略部署和年度任务进行即时组合，形成多元化的任务团队，同时还开放组织边界，连接社会资源形成更广泛的合作体系。员工不再是一个个被“困在坑里的萝卜”，他们可以通过参与项目实现多重角色，而原来起管控作用的职能部门转变为了服务和支持性的坚实大平台，为活跃在公司里的一个个小团队提供服务，以充分发挥小团队的灵活性和创造性，这就是“大平台 小团队”模式。这种模式下，公司员工既固定又流动，具有多重角色，是混和序的平衡。传统的职能岗位工作是序，但同时他又参与到项目中，承担项目团队的角色，混出创意；而项目本身是混，但在团队内部也有为完成一个明确的目标而要遵守的统一规范，这是混中有序。
这种混序组织“大平台 小团队”的模式很好地解决了四个问题：
一是人才与公司信任的问题。在移动互联时代，几乎没有终生雇佣关系。人才在骑驴找马，在寻找更好的机会，而公司也在做两手准备，干得好的留下，优胜劣汰；这种模式就可以在项目的价值创造过程中实现人才与公司的彼此尊重，建立信任。
二是服务时间问题。这种模式下将员工对企业的长期服务变为了一个一个中短期的项目，员工把公司看作球队而不是家，通过一些具体项目的落地来实现自己的想法，与公司共同达成目标，创造价值。在自己感兴趣的项目实施过程中，员工自然会遵守承诺，完成目标。
三是员工快速成长的问题。在混序组织管理项目的过程中，从项目的酝酿?论证?设立?启动?计划?执行?控制?验收的全部过程中都对员工的能力带来了前所未有的冲击和挑战，能够唤醒员工潜在的各种素质和能力，能够在项目的不同阶段训练和体验他们在原来职能式的周而复始的工作中所没有经历的各种情景。无论是领导力?计划能力?组织能力还是控制能力都将获得全面的训练和提升，公司可以借此培养一大批复合型人才，建立人才库，一旦公司内部有机会或项目成功，他们就是内部创业企业负责人的最佳人选。
四是协作的问题。这种方式打破了传统组织中部门间、公司间的障碍与隔阂，大家可以为了共同的项目目标而携手合作，分享收益。
解决了这四个问题，混序组织还有一个最重要的突破，就是能把人才变成公司的“创始人”，让他们跟公司一条心。因为人才所渴求的，是一份能让他们全力以赴的工作，而这种工作的价值，还要由市场化的成果来证明。他们不再希望终生被某个组织捆绑，想要掌控自己的命运，对他们来说，最大的安全保障是他们的才能，因此公司要赢得他们的忠诚，就必须让他们感受到自己与公司是“共同体”。在混序组织中“大平台 小团队”的模式可以让人才在包容、信任的氛围中，通过公平的利益分配机制，实现与公司的共创，共赢，共同成长，从“要我干”变成“我要干”，最终的结果是，人才与公司既是事业共同体，又是利益共同体。
以上谈的是混序组织的一些概念，那究竟要怎么做才能让员工变成创始人？具体来看可以分为五步：启动项目激活人才；双重角色多元能力；目标导向跨界团队；复合激励创新共享；事业孵化内部创业。
启动项目激活人才是指让员工通过项目任务的挑战，去克服阻力，激发活力，实现自我驱动，提升能力。因为人的自由问题，是影响组织获得持续成功的最重要因素；只有释放每个人与生俱来的思想能力和创新能量，“大众创业、万众创新”才可能实现。而生态型的混序组织的内部结构就具备这样的条件，既能保持主营业务按计划开展，又能让一些创造未来的事情在平台上能够得以孵化和涌现，在这个过程中员工就开始了由“被雇佣者”向“创始人”的转变。
双重角色多元能力是指通过项目把员工从固定岗位中拽出来，放开门户，拿掉层级天花板，让员工在项目中通过处理各种问题锻炼出复合能力。这里要提到两个概念，一个是“反向势能”，我们说最强大的人并不是块头最大的，而是适应力最强的，要创造，要创新，成为创始人，就必须经过适应性训练的压力测试，才能真正抗住现实中创业的压力和变化。正如纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》中说的“压力就是知识（反之，知识也可以是压力）—有机体与机械体—在现代化主宰了200年后，现在该唤醒我们体内的野性了。”而这也正是Google创新的核心：把目标提高10倍，让看似不可能完成的任务和目标点燃创意精英们的创造力，用不同寻常的方式来完成。
另一个是“胜任力螺旋”，也就是让目前胜任力有差距的员工，去担当项目，让他们在完成项目中的新产品开发，新技术开发和新流程开发的同时也开发自身的胜任力，这种方式奉行的是“只有不断向上跳，才能具备跳上去的能力，而不是等具备了向上跳的能力时才跳”。
反向势能和胜任力螺旋的本质就是压担子，提高目标。许多创新都来源于压力和挫折，对压力的过度反应会释放多余的能量，就会形成反向势能，产生巨大的反弹力，把平时正常工作中无法释放的创造力，通过触动，改变，释放出来，让这种能量成就新的创新，这也是员工成为创始人的必由之路。其实我们每个人的成长过程中，让自己印象最深、触动最大、收获最多的，往往是本职工作之外承担的重要任务所带来的。
目标导向跨界团队指的是在混序组织中，只要是与公司利益一致，有清晰的目标导向，人人都可以发起设立创业项目，项目不再是管理层的特权，普通员工也可根据兴趣和公司目标来申报启动项目。这种模式下人人都可以担当项目经理，一旦被批准，就在项目合同中被授予管理项目的相应权限。而项目团队往往是由各种成员组成，通常是跨界的，在这个过程中，项目经理的各项潜能也就被开发了，领导力是导向，创新力是关键，专业能力是保障。
复合激励创新共享，混序的复合式绩效管理，是为了让公司内部的创新创业结果获得公正的评价，让做出贡献的人才获得合理的回报，而这也是让员工转变为创始人的关键保障。复合式绩效考核既具有一般绩效考核的共性，同时又具有其独特性，这种独特性主要体现在引入了项目绩效考核，创造出了一个以目标为导向的里程碑结果评价(Objective-Milestone Indicators，简称OMI)，所以复合式绩效管理简言之就是KPI OMI。在传统的KPI之外，项目团队通常可以按项目收益的一定比例提取项目奖金，有些项目能提取几十万甚至上百万的奖金，而对于发展成熟具有创业性质的项目还可以让项目团队成员去持有一定的股份。通过这种复合激励的利益分享机制，对公司创业项目的价值创造进行评价，并实现成果分配，才能让员工名副其实变成创始人。
事业孵化内部创业指的是通过项目在公司内部孵化出新事业/微创新公司，这样主要的参与者和骨干人员就自然成为了公司内部合伙人（创始人）。“大平台 小团队”的模式可以让员工根据自身的情况，在不同阶段担当起内部创业的任务，当员工的一个成功的项目，在接受了市场检验之后有条件成立一个小公司时，他自己就可以在这个内部孵化的公司里投钱成为大股东，自己来运作，这样他们的发展就已经没有了天花板，有无限的空间，而且与公司成为了最为紧密的“共同体”。
通过以上五个阶段，以及各级各类创新项目的实战历练，员工得以在职能工作和专业技术工作之外，获得另一片施展才能的天地，在为公司创造价值的同时，通过项目的计划、责任的分配、组织的资源、人员的领导以及过程的控制，进行自我管理和自我成长；而在承担项目责任、带领组织团队完成任务的同时，领导力也会有很大提升。所谓让员工成为创始人，其实是要让他们拥有创始人的心态，在这种混序的“大平台 小团队”的工作方式中，员工自然会找到自我成长和发展的舞台，最终会发展成为公司的创新精英和创业家。
混序对于组织带来的最核心的两大改变：一是开放，二是平台，这种混序的项目化组织所带来的全新的思维理念和工作模式，不仅在组织转型变革和企业内部创业中发挥重要作用，还将在更多的领域突破创新中产生超级价值。今后我们将持续与小伙伴们分享混序，特别是“大平台 小团队”模式对于公司内部管理、激发人才等方面的指导和意义。
本文作者：沐春|微信：hxbl01
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