我们知道，企业中组织存在的意义，是为实现特定的目标，保证业务按照一定的规则和秩序有序开展。随着组织理论和实践的发展演变，在企业系统中，长期以来形成的工作惯性，往往会导致组织呈现出僵化的状态而丧失活力，尤其是在企业生存环境发生高频变化时。
在无序工作状态下，组织首先需要解决的是规范性问题；在有序状态下，则需要更加关注激发组织活力。如何激发企业组织的活力？总体下来有六大要素：
目标
目标之于企业组织的意义在于，确定了组织的定位和组织设计的方向。
一谈到企业组织，第一个反映往往就是组织架构、岗位、管控，等等。我们举个例子，拿行政管理部门来说，多数印象下，行政都是在处理公司的一些“杂事”，事务性工作居多，所以很多企业都会把行政管理部门定位在“必要但不重要”，杂七杂八的事儿都可以归拢进去，别的活干不好的人都可以往那里塞。事实上，从企业角度来讲，行政管理的价值（目标）是为企业保持正常运营提供服务支持，而不是为了购买办公用品、保持办公环境等等。在这样的前提下，部门设计过程中，就要转变思路，就要从“做杂事”向“如何为企业运营提供更好的支撑”进行转变。
我们再举个例子，拿前台这个岗位来说。如果你去的企业比较多，就会发现好企业和一般企业的前台会给人完全不同的感觉。这似乎是一个比较辅助的岗位，但是要知道前台的目的不是为迎来送往，而是代表了企业的第一印象，见到你企业第一面的往往先看到的是前台而不是大老板，这才是其存在的目的。
小到一个岗位，大到整个企业，道理同样如此。所有企业组织设计都必须要有明确的目标，不管何种组织形式。让企业、部门、每个人知道自己存在的价值，是激发组织活力的最根本的前提。
聚焦
企业运营中，最怕的事情就是随机随意安排工作，想起来谁就把活布置给谁，久而久之一定会让企业丧失激情活力。所以我们经常看到，在企业部门或者岗位职责的定义中经常会有这么一句话：完成领导交办的各项任务。最后发现基本上都在完成“交办任务”，“正常事儿”没干多少，主动干事儿的少之又少。我们在做企业员工离职分析的时候发现，看不到发展前途、待遇不够、找不到工作感觉是三项最重要的理由。其中，之所以找不到感觉，很多是因为工作任务东忙一头西忙一头，始终没法聚焦，导致员工丧失继续工作的激情。
聚焦我们也可以理解为目标聚焦和事项聚焦：既要保持目标的一致性，又不能让目标过于庞杂、分散；处理事项可以灵活，处理什么事项必须要集中。
协同
我们拿《亮剑》中李云龙攻打县城救老婆这段故事举个例子：目标明确（消灭鬼子，救出老婆）——战术清晰（没佯攻，全是主攻，把压箱底儿的家伙都用上）——激励到位（打下来一起分肉吃）。
企业组织中，通过协同完成一项重大任务的效果要远远大于单枪匹马单干。所以说协同是增进企业运营效率的重要手段，牵一发动全身，都动起来企业就会产生源源不断的活力。
秩序
秩序与活力之间似乎存在矛盾，这其实是一种理解上的误区。秩序不等同于按部就班，按部就班也不意味着缺乏活力。有的企业把制度、流程、标准作为秩序（工作要按照规矩开展），有的企业把结果作为秩序而淡化过程（尤其是需要创造性思维的活动）。所以，在企业组织中，秩序是必然也必须存在的。在激发活力这个话题中，秩序的作用在于让组织各方面活动实现有机协调。我们拿目前普遍存在的“科层制”组织模式来说，通常情况下的指令是自上而下传递，接受指令的组织或个人需要按照一定的秩序来执行，实际上也就为指令的执行提供了依据。当人们在有依据执行工作的状态下，更容易产生效率，也更容易聚焦并且激发成就感。
开放
从常识上来讲，一个封闭系统一定是缺乏活力的，而企业组织恰恰就是一个开放系统。开放有三层含义，一是互动，只有不断的与外部产生互动才能促进活力，从目前比较火的那些“独角兽”可以看出，不断的与用户互动才能促进企业价值的持续发放大，小米更是将用户纳入到产品的更新迭代中。二是包容，或者叫做接纳，不以自我为中心。以“人”为例，当今是一个人才为王的时代，企业就要学会打破既有的人才使用模式，海尔“全世界都是我的研发中心”、全世界的人才都可为我所用，华为聘请全世界最优秀的科学家。三是分享，互动、协作、包容等等，是实现价值的创造过程，而分享则是对价值结果的分配，组织系统中，分享也可以简单理解为激励，是激发活力的重要激励手段。
文化
文化是激活企业最重要的因素。文化首先解决的是企业倡导的是什么，只有固化到思维意识和行为规范中才能发挥作用。文化更可以理解为企业的“基因”，是可以不断传承下去的东西。有的企业是躺在功劳簿上睡大觉，这是缺乏勇于突破；有的企业是躺在垄断资源上赚大钱，一有问题就要政策，骨子里是典型的“啃老拼爹”；有的企业更是把口号喊的当当响，行起事来完全找不到影子，这是典型的“形式主义”，等等。试想如果按照这样的方式，怎么可能激发企业的活力？只有那些主动创新、雷厉风行、艰苦奋斗、勇往直前的企业，也许才能活的更长久一些。
（本文结束）
联系客服
