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在这几个基本前提下，我们探讨一下岗位体系设计的具体方法：一是企业业务已经非常明确，二是企业需要严格定岗，三是以“事”为中心，暂时不考虑“人”的问题。主要内容包括如何进行岗位设置、如何进行岗位分析、如何分析岗位编制要求。
主要内容
先从比较完整的岗位分析入手，看看我们希望达到的结果包括哪些：
图1 完整的岗位分析内容
通过图1可以看出，从完整性上来看，我们需要的信息非常多。图1只是一个罗列，如果企业有能力快速获取的话当然是好事。但是在实际分析过程中，至少有五类重点内容必不可少：
基本信息：名称、类别、编制、所属。
岗位目标：存在的价值定位、职能和结果要求。
组织关系：岗位存在的组织环境，以及与相关方的协同关系。
工作职责：涉及到的工作领域、范围和深度。
任职要求：岗位从业者所需要具备的能力要求。
我们围绕这五个方面，重点分析一下岗位体系设计的基本逻辑和方法论。
基本逻辑
从整体设计上，岗位体系设计的基本逻辑如图2所示：
图2 岗位体系设计的基本逻辑
在以“事”为中心的前提下，岗位体系设计的基本逻辑是对业务体系进行梳理和划分，清晰组织机构的设置，在此基础上进一步分解、分析岗位。
我们通过一个例子来阐述一下岗位体系设计的前提依据。以一个经典的例子——枪械制造为例：
图3 改进前后的对比
原来的制造过程中，一个岗（人）负责全过程的制作，完成成品的效率非常低。经过步骤分解后，形成了一种“专业分工 协作”的模式，在标准化的基础上形成了大规模批量制造的概念，生产效率得到大幅提升。
举这个例子是要说明，岗位是建立在分工协作之上，由一个综合性、啥都做的岗位，按照制作流程细分为六个专业岗位，形成各司其职、各做其事的工作状态。岗位设置、编制、分析等工作都是基于此前提。
结构方法
第一步：业务分解。业务分解过程是岗位体系设计的核心。一般来讲，业务分解有两种基本思路：
图4 业务分解的两种基本思路
一种是以流程为主导的分析思路，就如同我们前面所举的例子，一般来讲，这种分解方法适用于有严格工作流程的职能，例如研发类、生产类业务；另一种是以关键事项列举为主导的分析思路，有些职能之间有相关性，但是又缺乏明确的流程关系，例如人力资源管理，各项职能（招聘、培训、薪酬、绩效等）之间不具有严格的前后顺序关系，更多的是要采取列举法。
业务分解过程，既是后续岗位设置的依据，又可据此来确定岗位的组织关系。
第二步：关键事项梳理。业务分解基础上，对各类业务进行关键事项分析。例如在“枪械设计”环节，需要重点做的事项主要包括：结构设计、部件详细设计；在“击发装置设计”环节，重点事项包括上膛、击发、退膛详细设计，等等。注意，事项分解是要解决重点做什么和怎么做的问题。
在事项分解的基础上，即可针对各类事项对任职者提出相应要求。
第三步：工作量分析。工作量分析的结果将作为定岗、定编的核心依据。针对某些业务，这部分的分析难度较大，尤其是针对那些非量化的、非操作性的业务。工作量分析是以“目标”为依据的，即要回答清楚“完成这个事项，需要达成的目标是什么”。如果要发工资，目标是“按时发放”，那么就要界定清楚“在什么时间点完成核算、完成审核、完成发放”，依据这些要求来倒推工作量。当然，最科学的方式是编制劳动定额——分解动作、掐表计算、形成标准——前提是每件事你都能标准化。做不到的情况下只能模糊处理，别无他法。
我们还是举个简单的例子：
图5 工作量核定的简单例子
第四步：角色定位分析。角色定位分析就是设置岗位的过程。角色定位主要从三个维度进行考虑：
图6 角色定位分析的三个维度
工作事项的性质：事务性/管理性/指导性。
工作事项的重要程度：在众多工作事项中的相对重要性。
工作事项的强度：工作时间要求。
通常情况下，事务性、工作强度低、重要程度低的事项，一般不需要设置专职岗位承担；指导性、工作强度大、重要程度高的事项，一般要设置独立的专职岗位承担。
第五步：其他因素分析。对岗位设置、岗位编制等的设计可能还会有一些特殊的规定要求。例如，某些危险性工作，必须要有一个人做、一个人在旁边监督，那么编制上就要进行扩充；有些企业要求十人以上的机构必须要设置一正一副，那么在岗位上就要调整，等等。
第六步：结果整合。对上述分析结果进行整合，即实现定岗、定编、岗位分析等工作，在此不再赘述。
以上步骤是从方法论的角度进行的结构化阐述。在具体操作过程中，完全可以据此具象为标准化工具。
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