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戴明的管理哲学
身为统计学家，戴明博士的终身使命是要寻找改善问题的源头。鉴于先前统计方法未能持续实施，他反复思考导致过去失败的原因，设法避免重蹈覆辙。他逐渐归纳出道理：必须有一套可与统计方法配合应用的扎实的管理哲学。1950年他应邀访日本时，就拟定了一套新原则，准备传授给日本人，并于其后30年，不断修正扩充。
他称这套原则为“十四要点”。戴明博士说，其实它们不见得总是恰好是有十四点。当戴明在20年前，初次让它形成文字时，顶多只有十点。此外，有一些问题在日本并未出现，而是离日返美之后才遇到的。例如，十四要点的第八点“排除恐惧”，就无需对日本人提出：当年的日本人为了振兴国力，人人竭诚合作，他们对雇主毫不怀疑，且把雇主视为恩人；雇主和员工可以说是“一家人”。同样的情况，第十二点“排除阻碍员工创造工作荣耀的因素”，也不须向日本人讲解。戴明博士回忆，当时“假如某人想出改善质量的主意，他会拉着旁人一起尝试，没有人会横加阻拦。对日本人而言，改善质量不是难事，没人害怕改善。”
戴明回到美国后，才发现企业里充斥着恐惧、阻碍、配额、口号过多等问题。这些问题，统统反映到戴明的“十四要点”上。若干年后，他又做了若干补充，提出所谓的“七项致命恶疾”。戴明博士不断琢磨这些原则。他说：“因为我有了新领悟。我能没有新领悟吗？”以十四要点的第七点而言，原本“指导”一词，经过好几年推敲之后，他觉得以“领导”代替较妥当，因而决定更改。
“七项致命恶疾”后来也经过一番修改——增加新项目，把被取而代之的项目降为另一类——“障碍”。
接下来，我们将分别检视各项“要点”、“致命恶疾”以及“障碍”，盼望能提供一份广泛的改革处方，让各公司根据各自的文化加以调整应用。
十四要点
一、建立恒久目标，持续改善产品与服务
戴明博士主张赋予公司的角色以全新的定义。他认为，公司不应光赚钱，而应该通过创新、研究、持续改善、维修，使公司在业界屹立不倒，提供就业机会。
二、采纳新的哲学。
美国人太能容忍不良产品和服务了。我们应该建立一种新的“宗教”——拒绝错误与消极态度。
三、停止对大量检验的依赖
美国公司通常在产品离开生产线，或进入某些重要阶段时才检验。如果发现产品有缺陷，不是丢弃，就是重新修改——两种做法皆造成不必要的浪费。员工制造不良品时，公司必须给工资；重新修改时，又要给工资。获得好质量不能靠检验，而要靠改善过程。
四、不再仅以价格作为采购的考评标准
采购部门习惯于寻找价格最低的供应商下定单，结果往往导致所购得的材料质量优劣。他们应该设法寻找质量最好的供应商才对；而且无论任何品种，都应该尽可能与单一供应商建立起长久的合作关系。
五、持续不断的改善生产与服务系统
改善的工作无法一劳永逸，管理者必须不断找寻新方法，以减少浪费并改善质量。
六、训练、再训练
员工的工作方法往往是由另一名未曾受过正确训练的员工传授。他们别无选择，只能遵从一些并不高明的指示。由于没有人给他们正确的指引，导致他们无法胜任工作。
七、实施领导
管理者的职责不只是告诉部署怎么做，或惩罚不遵旨行事的部署，更重要的是要实施领导。而所谓的领导，则包括协助部署把工作做好，以及借助客观的方法找出需要个别协助的部署。
八、排除恐惧
许多员工即使无法了解职责所在，或难以分辨是非对错，仍不敢发文或表明处境。于是，他们继续以错误的方式执行，甚至根本停止某些工作的进行。恐惧所造成的经济损失相当惊人，若要改善质量、提高生产力，就必须先让员工有安全感。
九、拆除部门藩篱
不同部门或单位之间往往存在着竞争关系，甚至有引起目标相互矛盾。他们非但难以团结合作，共同预测问题、解决问题；更糟糕的是，某一部门所致力追求的目标，也许会对另一部门造成困扰。
十、避免对员工喊口号、说教，或设定工作目标
它们无助于把工作做好。应该让员工自行提出口号。
十一、消除数字配额
配额只考虑数字，而不考虑质量或方法。因此，实施配额制度的结果，八成会导致效率降低、成本增加。有些人甚至为了保住职位，不计代价达成配额，受害的反而是公司。
十二、排除阻碍员工追求工作荣耀的因素
很多人渴望把事情做好；做不好，他不会觉得沮丧。影响工作表现的因素，包括主管知道方向错误、设备有问题、材料有瑕疵等。这些障碍均须加以排除。
十三、实施生动的教育与在训练计划
无论管理层或者员工，都必须不断地学习新方法——团队合作的方法，以及统计的技巧。
十四、采取行动，完成转型
为了完成改善质量的使命，最高管理阶层必须成立专题小组，拟订行动计划，因为基层员工与中层经理人无法自行完成目标。其次，公司大多数人必须正确认识“十四要点”、“七项致命恶疾”以及各种“障碍”。
七项致命恶疾
一、缺乏恒久不变的目标
所谓缺乏恒久不变的目标，指的是公司对于“如何在业界屹立不倒”缺少一套长期计划。这样的公司无法带给管理层或员工安全感。
二、重视短期利润
为了提高单季股息，而牺牲了质量与生产力
三、实施成效评估、评定考评等级、进行年度考核
这些做法会严重破坏团队合作，造成对敌。考核制度不仅会造成恐惧，导致员工痛苦、灰心、挫折，还会促使管理层频繁流动。
四、管理阶层流动频繁
经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善质量与生产力所需的长期变革，也无法全程参与。
五、仅依看得见的数字经营公司
重要的数字往往是那些看不见、无法取得的数字——例如，让某位顾客满意所带来的乘数效果便无法估量。
下述两项致命恶疾为美国所特有。
六、医疗开支偏高
七、法律方面的开支偏高
除了上述“致命恶疾”外，戴明博士还列出一种虽会影响生产力，但程度较轻微的“障碍”。其中包括：忽视长期规划；依赖科技解决问题；一味寻找效仿对象，不知自行发展解决之道；提出类似“本公司情况不同”之类的借口等。
奉行“十四要点”，以及去除“七项致命恶疾”与若干“障碍”，通常会引发强烈的反应，但它们不见得都是正面的
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