研究结果认为，那些永续经营的公司，之所以能够在长期的竞争中处于摇摇领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：
一、高瞻远瞩
公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人，他们主要致力于建立一个组织，而不只是推出一种盈利的产品。研究的结论是，高瞻远瞩公司在公司创立时往往并没有一个伟大的产品构想，创办的公司并不是基于一个完善的产品战略，但是从产品角度看，反而处于不利和弱势地位。但是，它们在公司初创，就构造了一个杰出的组织的基本程序和根本动能。和常规认识相反的还包括，魅力型的伟大领袖反而不利于一个高瞻远瞩公司的创建，至少是不占优势。
1、它们都有指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感，在这样的公司里，利润变成了生存的必要条件，和达成更重要目的的手段，但是，利润不是作为最终目的而存在，它们用理念指引公司，具有利润之上的崇高追求。
2、长期的发展过程中，高瞻远瞩公司在保存公司一以贯之的核心理念的基础上，激发内部追求进步的驱动力，从而展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见和策略性的谨慎，自我批评使得在外在世界还没有要求改变和改善前，就会促使公司自我诱导出改变和改善。
3、它们敢于在公司发展的关键时候制定既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标，并激发整个公司的力量为之奋斗。
4、它们都拥有信仰文化，它提供的不是'温和'和'舒适'的环境，而且在绩效和对公司理念的认同上，严格挑选和要求员工，给员工灌输信仰，并要求严格符合公司的理念，从而组成精英团队。
5、它们在公司内部建立起了一个折强汰弱的机制，鼓励员工的创新，从而引导公司跟上时代发展的步伐，在固守公司核心理念的基础上，刺激进化式的进步。
6、它们有优越的内部人才培养机制，而且用内部晋升来保持公司核心理念的连续性。所以它们很少需要从外部来聘请经理人。
7、它们采用多种手段在公司内部形成一种永不满足的机制，驱策员工继续前进，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
8、它们把核心理念和追求进步的精神，转化到组织的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图等等公司的一切行为和所有员工的心中，从而形成一个协调一致的整体。
后面我们就分项用我们自己的思想和中国人特有的智慧来分析这些因素与一个组织永续经营之间的理论和逻辑上的合理性，以及可能包含或需要补足的其他因素，从而使其真正变成对中国企业建立长久基业的有用的指导。
二、授之以渔
给你足够的时间，给你足够的资源支持，给你足够的空间，不能说每个人，但至少是很多人都可以设计出精美的建筑。但事实是，你不拥有这些为所欲为的条件，而且要求在限制的时间内去完成，如果更苛刻的是，在你试图完成你的建筑的时候，还需要抵御其他人的破坏，甚至你必须在一个暗流汹涌的江河中去完成，是否能够进行都是问题，更不要说精美。但是，在竞争的环境下构建公司的'建筑师'面临的就是这样的环境。
在这样的环境下，你很容易变的见招拆招，疲于应付扑面而来的危机，和漂流而下的救命稻草，理想的组织结构可能就是在这样一次次的冲击下偏离了心中的理想变得现实却扭曲，不得不承认的是，灵活、随机应变甚至对心中的理想的背离很多时候恰恰是对现时困境的最好的回应。这种灵活可能是来自于威胁，你不做出反应就可能面临覆灭之祸，也可能来自于诱惑，对别人轻而易举的获得的艳慕和对自身在黑暗中爬行看不到光明和出路的倦怠。所以一个公司在成长的过程中，有太多的因素可能使他偏离心中的圣地而走向平凡和世俗之路，就象一个人，有崇高的理想的人何其多，能够年复一年的实践下去却少之又少。
我不知道是艰苦的环境锻炼了一个人的毅力还是具有艰苦的毅力的人才能穿过这种艰苦的沼泽，或许是两者之间的互相强化，但这能比较好的解释为什么提到的永续经营的公司都反而有一个并不出色的出场，而不像是横空出世的英雄，一露面就光芒万丈，我想可以从这几方面来解释：
1、因为它们对心中理想的固守使它们在弱小的时候注定要在和世俗的冲突和不协调中成长，它们朴实，正直，不趋炎附势，不损人利己，甚至它们对理想的坚持使得它们显的笨拙和憨实，所以它们注定要历经磨难。
2、它们在固执中能够成长，一定是发展出了超越现实的固有的业务模式的更有生命力的技能。在现实面前不屈服的公司很多，但大部分却只能在头破血流之后黯然退场，但永续经营的公司在逆境中发展出的特殊能力，一旦喷薄而出，就会产生更具震撼的威力。或许就象《射雕英雄传》里的郭靖，因为他的朴实，他的愚鲁，所以他心无旁骛，他在固执的坚持中脱颖而出，而因为他没有取巧，所以他基础深厚，他没有被攻击的软肋，所以他在成长之后更不容易被打倒。或许就象海尔，不砸冰箱肯定会给它带来现实的利益，但它坚持了公司更高的戒律，所以在它成长之后才会有更强劲的动力。而更重要的是它不光为了坚持理想而砸，因为更多有这样行为的公司可能因此而破产了，更主要的是它用其他的特长弥补了由此带来的损失，这种特长形成了它核心的竞争利器。
3、这种艰苦的环境锻炼了它们的毅力，培养出了一种谦谨，严格，不屈服甚至在逆境中发现光明的乐观品质和内在素质。这种品质可以使它在以后的发展中顺境时候不浮躁，逆境时候不气馁，从而能够历百年风雨而不倒，永续经营。要解释为什么魅力型的伟大领袖和伟大的产品为什么对高瞻远瞩公司反而没有明显的好处，或许也可以从这几方面找到解释。
一切正象孟子说的：'天将降大任于斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为。'这或许就叫'大器晚成'？
三、有生于无
一个公司为什么要生产经营一种产品，可以简单的说，因为这种产品能给公司带来利润，同时，也可以沿着另外一个思路回溯：为什么要生产这种产品，因为他符合公司的战略规划，为什么要制定这样的战略规划，因为这种战略规划符合公司的宗旨，为什么要制定这样的宗旨，因为它是基于公司的核心理念。
在这里，核心理念作为公司的基因而存在，看似纷繁的产品系列，庞大的组织结构，其实是发起于一个没有实际形态的公司理念。而且这还是从一个静态的时点来看公司，也可以从一个动态的发展过程来看，产品如何组合，进入什么领域，组织结构如何变革，都可以最终归结到公司最核心的理念上去。
一个公司可以基于利润也可以基于理念来经营和选择产品，从短期的利润目标考虑，也许并没有太大的差别，但是对于一个要永续经营的公司，则必须有一个能够长期知道公司的主线，产品是有生命周期的，甚至行业也会随着社会的变迁而变化，因为公司的发展战略也需要随着调整，从一个百年周期来看，建立在行业特点基础上的公司宗旨也不得不随着行业的变迁而调整。
如果华为把自己的公司定义为'电信设备的硬件提供商'并不是一个'百年大计'，不是一个百年老店的奠基石。当公司需要考虑在大的社会变迁中调整公司的发展方向的时候，公司理念就会变成一个指引的灯塔。因此，建立一个公司的核心理念对一个立志要做百年老店的公司才特别具有意义，但并不尽是如此，有一个贯穿于公司组织结构设计，战略，文化的各个层面的核心理念，还具有下面的一些意义：
1、保持公司内部的和谐和统一，公司当然可以通过组织结构设计来维持，但一个单靠组织结构来维持的公司也会消耗最大的内部费用，而且，所谓的和谐还在于，当公司需要战略转型的时候，统一和溶入到公司血液的核心理念，会帮助公司尽快统一到同一的目标上，而不是无休止的纷争。也许在很多时候，单是从利润角度来分析的战略优劣并不容易区分，这时候就可以以理念的卡尺去决策公司的方向。
2、保持公司和社会之间的和谐(客户关系），核心理念可以更好的说明公司在获取利益的同时从社会角度的存在意义，这种和谐可以最大限度的减少公司发展过程中遭遇的阻力。
3、保持人才的一致性和连贯性，判断一个人才标准当然有专业技能上的要求，但是在核心理念的驱动下，更可以在公司的招聘，培训，升迁，任用等人力资源的使用上，使公司变成一个有共同理念和行为特征的群体组合而成的整体，从而减小公司内部的摩擦和斗争。同时在公司转型的时候，也可以更方便和确定的发现公司的核心竞争所在。
4、保持经营者心灵的平和。商场如战场，经营者特别是公司的高层经营者，每天想的都是超越对手的竞争手段，如果没有一种利润之上的服务于社会的平和心态，就会变得暴戾而无情，这即是个人的悲哀，也并不利于公司正确的发展对于一个立意高迈，志在百年的公司。
四、相生相成
哈姆雷特说：生还是死，这是个问题，同样，在企业界，也有一个时刻困扰者经营者的一个问题，那就是变还是不变，纵观几百年来的企业风云史，可以看到太多因为变革而获新生的公司，也同样有太多因为变化而加速灭亡的先例，在一个新技术革命带来的十倍速变化的时代，可以肯定的是：为公司经营提供土壤的环境，每时每刻都在悄悄的发生着变化，正如一本《谁动了你的奶酪》的小册子寓意的，你本来以为可以托付终生取之不尽的奶酪，一觉醒来就会发现已经消失的无影无踪，那么，做为企业经营还有什么需要固守的吗？又有那些是应该因时而变那些应该大力夯实的呢？永续经营的公司的选择是保存核心的同时刺激进步，并且把两者在一个公司中很好的结合起来，和平共处，彼此互相协助，补足和强化。
核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、试验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心，公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
一阴一阳之谓道，强调和阴阳之间的互补和依存关系，阴和阳虽然对立，却又不能脱离对方而独生。一个比较好理解的比喻可以看地球的生态圈，把地球的母体看作阴，而阳光和空气看作阳，没有地球，阳光和空气就没有附着，同样没有阳光和空气，地球就会变成死寂。
同样看一个公司的生命力，没有核心理念的凝聚，公司就会在变化的世界面前变成一盘散沙，丧失战斗力，最终不复存在，没有刺激进步，发展变化的动力，公司也会变的死气沉沉而被历史的车轮抛弃。同时，阴和阳之间还是可以互相转化并不断互相加强的，核心理念生发的竞争力使得公司在需要变化的时候更趋锐利，刺激进步的动力在每一次的变化之后都使得核心理念更加培实。公司就是在这种阴阳互动的变化得以维持和发展。
保存核心为体，刺激变化为用，体用合一，变化无穷而不失根本。二者对立平衡，一体互化，阳胜于阴，急躁妄动，阴胜于阳，保守迟钝，运用之妙，存乎一心。
五、上善若水
初创的公司在核心理念为中心的核心竞争力支持下的大跃进很容易变成压垮公司的负累。这方面的失败的例子我们在近几年国内的公司中也可以发现很多的案例。在市场突飞猛进之后，或者表现为管理的混乱，或者表现为市场的脱节，终归是因为公司内部管理能力的落后。
好了，既然确定了一个永续经营的公司需要的基本动力是保存核心和刺激进步。分别总结出了保存核心和刺激进步的方式，前面分析了两者之间是不能孤立存在的，那么下面说到的刺激进步的方式是在具备了核心理念前提下的方式，同理，保存核心的方式也是在能够刺激进步的前提下的保存核心方式。
公司刺激进步的方式包括大胆假设的目标和择强汰弱的进化。这看起来也是一种矛盾，但一个主要观点就是认为那些高瞻远瞩的公司的特点就是不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出来这种困境。于是我想到其实这两种形态都反应了水的特征。
企业每个人都是一滴水到大海就会活'上善若水，水善利万物而不争'，同时也有'天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。'，水有温柔的一面，也可无空不入，还可以形成无坚不摧的巨力。那么，具有高瞻远瞩特质的公司，就是象水一样，因形而变，至柔至钢，在适合进化式发展的行业，它会如水泻地一样，在所波及的领越，无孔不入，漫漫侵蚀和扩大自己的领地在适合大胆假设的行业，它也敢于积蓄势能，在适当的时候喷薄而出，攻城拔寨。
所以所谓的大胆假设还是进化式发展，都是一种表面的形态，本质上是反应的是公司对环境的适应性。
我觉的在高瞻远瞩公司的历史上，所谓的大胆假设的战略目标更多的是在外人眼里的认识，在内部决策者的眼里，它是被细分到一个个在公司掌控中的步骤里面的，这和不顾实际的放卫星和求助于运气的赌博有本质的不同。它的关键时候（就象英特尔公司前总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中提到的战略转折点）的爆发正式基于其一步步的积累。它的积累可能反应在公司的技术，工艺，管理等各个方面，（和进化式的发展的内在本质一样），然后在一个需要爆发的时候通过大胆假设的战略目标而表现出来。
六、物以类聚
为了在一个长期的发展过程中得以保存核心，高瞻远瞩公司的经验是有信仰的文化和强有力的内部卓越领袖的连续性。我的感觉，有信仰的文化即是建立在员工的自主和个性意识还不明显的基础上的一种手段，当然也许象作者说的，这里使用有信仰的文化并不代表一种崇拜和盲从，而只是表示了一种强烈的凝聚力、工作热情甚至甄别能力和排他性，目的上是为了保持团队的一致性和向心力，而类似形式上，比如象IBM早期的要求员工必须主意仪容，暗色西装，而只是一种道具，一种形式，一种手段。想想我们在一个仪式中心中所升起的崇敬，就知道这种形式是在公司内部制造了这样一种场，一种氛围，让置身于这个氛围中的异类得以更快的转化。但它也只是一种手段而已，而不是本质。
本质上是为了达到物以类聚，通过筛选程序，强化程序，淘汰程序在公司内部实现一个共同的文化场，即在招聘的时候就强调文化上的认同，通过灌输理念来强化，并保持对异类的淘汰。这样一种建立在核心理念上的文化一致性，从经济意思上，至少有两方面的作用。
一个心有所属，心有所乐的工作环境可增加员工的物质之外的额外享受，从而使员工在相同的物质待遇下而更愿意留下来，因为公司内部文化和思维上的一致性，可有效的降低公司内部的冲突而降低内部的交易成本。
这些通过学习型组织心智模式，团队意识的培养也可以到达，所以我觉着是不是需要有信仰的文化不是根本，甚至说由于整个社会发展带来的自主意识的提高，形式上的有信仰的文化还会逐渐消失，就象IBM已经不再高唱公司歌曲。所以公司为了建立和维持公司文化上，具体的形式要根据员工的素质现状去达到根本的目的，而不是学来一些表面的皮毛。
在是否选择外部经理人的问题上，我想是这样：如果公司的培养机制比较健全，而且公司的发展跟上了环境的变化，内部培养的经理人一代代延续下去几乎是一个顺理成章的结果。而事实是，即使是一个内部程序再健全的公司，在长期的发展过程中，也可能由于各方面的原因而面临生死的困境，这时候，单纯依靠公司内部的动力就很难把公司拖出泥潭，走向正规。这时候，就需要变通而选择外部的经理人来实施着危机时刻的启动力。
七、成长心态
人生不过百年，人终归要走向死亡的，因为有了生死的大限，所以我们把人的一生分为了少年，青年，壮年，老年等不同的人生阶段，每一个阶段每一个阶段的活法，每一个阶段有每一个阶段的精彩。我们在青少年的时候成长和吸取，在成年之后奉献和产出，可以说成年是一个人一生的成就的精彩，不过做为一个终归要死去的个体，我们也不得不宿命的面对，进入了成年，也就进入了人生的转折点，我们的目光变得坚定而深邃，却少了少年的好奇，我们开始知天命，却少了吸收和探索，我们不得不开始面对日薄西山。'月圆则亏'是自然的规律，'物壮则老'是生命的轮回，但是，如何来判断一个公司是否行将走过顶峰而开始每况愈下呢？以公司的年限吗？以公司的规模吗？我们可以看到很多长不大的'小老头'公司，也可以看到一些高龄，庞大的大象还在'跳舞'的公司，是什么带来了它们的区别呢？
在人，有'三十岁的年龄，六十岁的心脏'，也有'六十岁的年龄，三十岁的心脏'，区别在于它们生命的活力，一个公司是否还能保持成长的彭湃动力，区别也在于公司的血液里，是否还有永不满足的动力。
高瞻远瞩公司，就在于它们有一个'永不满足的机制'，因为 满足会带来自满，最后导致衰败，所以它们即使在成功之后，仍然保持纪律和克制，谦虚和探索，它们不会因富有而享乐，不会因成功而傲慢，它们即使在成为寂寞高手之后仍然从内部燃起的熊熊大火驱策员工继续前进，永不满足，始终追求改进，天天进步，企业永保领先。
从某种程度上，永续经营公司的发展史，也是一个和自满做斗争的历史。要战而胜之，一方面要创造一种竞争的机制，从而克服内部的倦怠，激发内部的活力，另一方面要立意高远，把暂时的成功看成是'万里长征走完了第一步'。
所以，当一个公司面临停滞不前的困境的时候，就应该反思和检讨，是否公司内部已经滋长了自满的情绪，是否已经失去了前进的活力，是如婴儿保持着对外部的好奇和冲动，还是如老年一样习惯于用经验去思考？
对公司来说，是不是还能成长，不再于年龄，而在于心态。
八、对称与破却
无论企业处在一个什么样的发展阶段，在企业经营者的心目中都有一个理想的完美的状态，这种完美体现在组织结构、企业文化和运行状态等表征企业特性的各个方面。也许很多企业在市场竞争中，还没有完善就解体了，也许很多企业由于各方面的资源限制而一直走在趋向完善的道路上。同时，也有一些优秀的企业在一定的时期达到了这样的一种'完美'的状态，它具有了和谐和美感，就像艺术家创造的艺术作品，一个完美的企业也是企业家手中的一个作品。
但是，和艺术家的作品不同的是，企业家手中的作品却需要不断的修改和进化，才能在激烈的市场竞争中不但保持美感而且具有战斗力。而也许最让人痛苦的是，甚至有时候还需要打破重来，开始一个新的塑造过程。
所以，我用对称和破却来表达这样的一个过程。对称代表了圆满和无缺憾，在这样的一个企业组织里，应该是感到一切的事务如行云流水一样的平滑流转，没有止涩和拥堵，人尽其才，物尽其用。这样的状态是如此的完美，以至于让人不忍去打破。
而市场环境的变化要求的是：任何一种（无论是多么的完美）的企业组织都不可能永远的适用于任何时期、任何形势。一个企业，即使实现了这种的组织完善，也需要打破这种对称的状态，去开始一个新的塑造过程。而塑造的开始就是破却。
对于一个永续经营的公司来说，在企业自身的构建上，一方面没有一劳永逸的终极组织形式，需要根据外部环境的变化而变化。另一方面，在一个时期内，它又同时需要以一个所谓的理想状态为目标去变，并尽力达到这样的完美状态，在更有生命力和战斗力的企业形式出现的时候，或者是外部的环境发生了新的变动后，又需要打破这种平衡和对称，开始一次在组织结构变革上的新的长征。
这并不是一件容易的事，相反的，从企业发展史来看，越是趋于完美的企业，在需要向新的组织形式跃迁的时候，进行变革时候遇到的阻力越大，对过去辉煌的留恋和原有形式的固执，成为了进一步发展的障碍。为了在现在的市场竞争中获胜，就要把企业结构锤炼到超越同行的更完美的高度，为了明天的发展，又要有勇气和能力打破这种结构，在这种循环往复中螺旋上升，正是永续经营的公司所应具备的特质。
九、复归于无
企业文化、组织结构、理念、宗旨、体系、战略等等都是组成一个企业的要件，高瞻远瞩公司的特质来看，核心理念、保存核心和刺激进步的机制以及由此生发的种种企业内在的文化和制度特性和外在的扩展方式，都是一个立志永续经营的公司不可缺少的因素，但是，一个公司具有了这些要素就可以长青了吗？
撇开市场竞争带来的偶然因素不谈，这些要素的机械组合还远不能给一个公司带来强大的生命力，还需要这些要素之间的磨合、融化、渗透和粘接等等复杂的成长过程，由此锤炼出一个融化于企业血液和任何微观部分的企业基因。你可以从企业的任何一部分感受到每一种特质的存在，而又不能完全的分离出来。某经济学家在一次企业论坛上对企业核心竞争力的表述――'偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉'。而不仅仅孤立的存在和机械的组合，这种融合能力或许是一个公司创造永续经营的更重要的因素，同时也是更大的挑战。
我觉着可以从两方面来理解：人才开发的能力，构建组织要有系统的思想，你可以为它注入企业文化、结构设计以及人才培养等要素，但是，只有这些要素有机融合、互相支撑的时候，才能真正的充分发挥组织的效力，产生'1＋1>2'的协同效应。
如果把这些要素看成是构成企业的多维空间，则构成的空间有多大，企业的生命活力就有多大的潜力可挖。这些要素本身并不提供企业的生存空间，而由要素支撑的'无'才是企业的能力所在。（企划后才有威力）和照车、做陶、盖房这些物理产品的制造相比较，构造卓越企业的过程要复杂的多，因为没有现成的材料可以购买和选取，而必须在企业内部生长出来，各个部分的生长也需要有相互协调，相互促进的要求，在一个时点上，某一方面的过分强大和弱小，都会对整体的建设起到制约的作用。这也是为什么永续经营公司的特点可能并不难总结，但是能够达到这样的境界的公司却聊聊无几的原因。
十、走出混沌
'王侯将相，宁有种乎'，那些卓越的公司天生就是带着卓越的基因而降生吗？历史资料并不支持这样的判断，相反，即使是高瞻远瞩的公司，在其成立之初，也是和市场竞争中其他公司一样，为生存而挣扎，为利益而奋斗，在其降生之初和幼年时期，并没有表现出超脱于其他公司的优秀的特质和市场表现，也还没有形成永续经营公司所具有的公司特质。那么，它们是如何走出平凡而走向卓越的呢？
一个卓越的公司如何维持持续的辉煌从而实现永续经营的因素。
如何从优秀进化到卓越，这样一个脉络：首先是有一个能够带领公司实现跨越的第5级经理人，然后从新构想、新策略入手，选择合适的人组成公司的核心团队，他们直面残酷的现实，同时又不失去信念，采用刺猬理念确定公司竞争的核心领域，在公司建立起来一种训练有素的文化，准确把握技术脉搏，适时的采用合适的技术但有不迷信技术，他们不期望于靠一次激进的变革或一个超人来把公司直接提升到什么高度，而是日积月累的推动公司之轮，一圈又一圈，积蓄势能，最终把公司带上了卓越之路。
我想从另外一个角度来认识一个公司如何从平凡走向优秀然后达到卓越：那就是，这样的公司，一定是一个两条线作战的公司，一方面它通过向社会提供优秀的产品来维持公司的运转和必须的利润，另一方面，它也不放松公司自身的塑造，一刻不停的在打造公司这个产品本身。
或许，正在经历市场残酷竞争的公司会感觉这种说法是'站着说话不腰疼'，它们会说我们也不是没有这样的计划，只是竞争本身使得公司疲于应付，只能见招拆招而无暇他顾，而事实上，只有完成了公司的这种实现卓越的升华，公司才能跳出这种残酷竞争的泥潭而变得超脱。有一个励志的寓言我觉着用来说明为什么有的公司实现了跨越而大部分公司只能在地层徘徊。
个人成功——私企从E>S>B>I营销产品的第一桶金
团队成功——做优>做精>做强>做大在行业产业里做唯一、第一
成功定义：心态>习惯>方向>技巧>知识>智慧>贡献>结果（不是投机是事业）
地球的形成之初，也是一个混沌的状态，清气上扬，浊气下沉，最终形成了这生机勃勃的地球生态圈。一个初创的公司，也就象一个新的创世纪，恶劣的环境和羸弱的身躯，注定它会历经磨难而随时面临夭折。这是一个残酷的淘汰过程，同时也是一个真实的塑造过程，温室里不可能长出具有生命力的参天大树，立意高迈的优秀企业，就是在这种风雨的洗礼中合理把握激情和理性、理想和现实的矛盾，日积月累的推动公司之轮而走向卓越。
中国市场的国际化和国际化的中国企业，无疑都要求成长中的中国企业充分借鉴国外公司多年发展中积累的成功经验和失败教训，从而在发展的道路上少走弯路，而在一个更短的时间内发展壮大，所以我们在公司建设上引入西方的管理理论，所以我们以西方的管理理论为基础培养我们的MBA经理人才。
关于中国企业的持续发展战略的系列文章强调'国际化的中国企业要遵循一些基本的规律和道路'，我想这也是为什么还是比较弱小和幼稚的中国企业要学习西方企业的基本管理理论和制度而不是完全基于中国的市场特点生发中国的管理理论的原因。另一方面，新的管理理论，必然是在融入了更新的文化元素基础上的新的创造，而五千年文明发展史积累继承下来的中华文化，正是我们的智慧之源，只要我们以开放的心态和融合的理念，把对中华文明的纵向承接和对西方理论的横向截取有机的结合起来，结合国际化的中国市场的特点加以研究和实践，我们应该创造出具有更强大的生命力和竞争力的中国特色的管理理论，为立志于永续经营的国际化的中国企业注入更强的基因。
集群运营的经营学——七S经营学（基础）
待续……
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