文/作者：曾老师
最近，我们在企业辅导，有一个内蒙古企业老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？<这确实需要很高的技术含量，希望本文能给予有此困惑的人一些启发和帮助>
首先，我向大家介绍一下:'马云眼中的薪酬绩效'
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
问题现状?
1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账？
2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少？
其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少？因为我们的浪费越来越大！
可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉！
继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去！
问题根源 !
1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培养和激励；
2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人；
3、为什么没有好的人才？因为企业不重视人才的培育和团队的建设。
如何才能实现强有力的竞争力呢？
那么，你一定要一口气把本文读完！
让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力！
绩效考核与利益分配，是企业管理变革的难中之难。难在哪里?
利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金挂钩，直接关系到员工个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付出少回报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。
任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。
绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。
绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。
很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是东拆西补、新瓶旧水。表哥表妹来来回回，不仅徒增了工作量，始终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。
另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜，现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变，增加新鲜感，增强激励性。
我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？”
答案：五花人门，不得要领。方向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是用来评价员工价值的；其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。
绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。
打破固定工资、打破高底薪：
要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。
激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的，现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法，固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。
案例说明：
有一家企业的人力资源总监收到业务部门员工的投诉，说他们的销售总监很少对员工进行销售业务的培训，大家业务能力的提升很慢，人力资源总监去找了销售总监了解，销售总监并没有否认，他说自己确实太忙了没有时间去给员工做培训。人力资源总监也觉得销售总监好像真的很忙，于是又将这个问题反馈给老板……
解决方案：
公司决定给销售总监每个月培训补助800元，要求每月给员工培训4次，每次1小时，每少1小时，就少发200元，并提出了相关的培训标准和要求。
当这个方案一出来以后，销售总监有没有时间给员工培训了。
答案是肯定有，如果真的培训不够，少发补助销售总监也没有任何的不满。
案例分析：
这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪：
其实这10000元里面公司肯定是包含了要带团队，给员工做培训的，只是没有明确要求和标准，
但就是因为没有明确标准和要求，导致了很多企业给员工固定工资时，都是只能到期就发，无论工作结果、成果、效果的好坏。
时间久了，员工都发现工作做得好还是不好，收入都不变，人性是懒惰的，既然都一样，慢慢就越来越不作为了。
固定工资太高，员工就会安逸；员工安逸，企业绩效就会低下。
人性是懒惰的：固定工资就会让懒惰的人性充分的展示出来。
人性是逐利的：宽带薪酬、量化薪酬都是通过利益驱动来激发员工的潜能，让员工多劳多得，让员工为自己而做，很多企业的业务部门就明显比后勤部门更有激情和创造力，很大的一个原因就是业务部门有业绩提成，而后勤部门大部分都是相对固定的薪酬
很多企业招不到人，就采用高福利的方式，如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等，福利是属于保健因子。
福利是做不做，做得好不好，都有的，激励性很弱，虽然增加福利可以更容易吸引人才，但是高福利的付出和回报未必成正比。
很多企业对营销、业务部门都会采用提成制，提成本身是没有错，错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。
逐步打破固定薪酬制。
薪酬与绩效完全整合。
共赢与创造是核心。
实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
目标管理、团队建设助力绩效文化。
一切用数据说话、明确各项标准与要求。
当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
内部公平：员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。
外部公平：对公司内外同类型岗位的薪酬进行比较——通过薪酬调查，根据薪酬战略确定。
自我公平：岗位珠薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。
不过，薪酬永远没有绝对公平！企业要做的是让员工感觉公平。
激励多元化：按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。
层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力，但决不能成为唯一动力。
双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。
另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：挖掘员工深层次的需求；必须懂得激励理论；选择最佳的薪酬模式；设计合理的薪酬流程；设置薪酬体系的保障。
KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子
KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：
KSF与KPI的区分，如图示：
如何提取与设计KSF
第一步 岗位价值分析
第二步 选取6-8个指标
第三步 设立权重、定义
第四步 分析历史数据
第五步 选定平衡点
第六步 测算、套算
全国最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、积分式、K目标、小湿股四大薪酬模式”如何系统操作设计？可以进入微店加作者为好友。我将发这个模式设计【内部学习视频】与你分享学习！！
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KSF薪酬全绩效模式操作设计指引：
一、指标数量：
中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。
决策层：3-5个。聚焦重点。
操作层：3-5个。项目多、指标少。
二、指标权重：
单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：
经营类岗位：
考核工资占月度薪酬60-80%。
管理类岗位：
考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：
如果全年波动不大，用1个平衡点。
如果局部波动很大，用2个平衡点：11 1。
如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A B。
如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定
基础目标：
即平衡点，通常维持上年水平。
预算目标：
以上年水平为基础，通常上调10-30%。
自定目标：
以上年水平为基础，通常上调20-30%。
期望目标：
以上年水平为基础，通常上调30-50%。
无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有有一天，公司会因为成本过高而无法经营。
加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？
加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？
所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。
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