本质上绩效考核就是一种沟通，通过目标的设定与绩效的沟通，实现双方的工作进度统一。
一个企业做绩效要从高层开始，董事长的分数可以是高层的平均值，要低收入，大家都低收入，要高收入，大家都高收入。
绩效考核前，目标设定要联合制定，这样大家得明白，这是一家进取的公司！负责人通过绩效发现企业的不足，通过绩效看到人才的不足，也树立了改革的决心及企业的实际能力。
没有绩效，企业家很容易在盲目的环境中决策
要么判断过高，要么没有数据依据，结果浪费的是时间，精力，还有资金。企业家真正要做的，并不是看到利益，而是通过目标的设定，全力进入，这叫all in
高层人员，可以通过沟通，面谈，耐心的交流，来优化绩效，但报怨是不可取的。
真正有效的方法就是从哪里管，就到哪里沟通，但中国企业往往形成了管理者有意见，并不习惯找老板，而是相互之间说来说去，这样没有解决问题，还会滋生沟通的障碍！
不要寄希望企业刚开始考核时多么的优秀，优秀是通过挫折得到的。没有一个个难点，绩效考核就不会优秀。
所以管理者也不必把刚开始的绩效过度的影响自己的心情。只有双方（管理方与投资方）有一个心愿：那就是让对方的收益与存在价值变得更高，那这个组织就是有希望的。
所以绩效考核要有几个关键点
1／目标一定要精准
2／结合当下，不要搞得太远
3／绩效指标，2-3个可以了，太多，人会很累
4／设定目标要共同参与
5／薪酬利益与考核要吻合
6／成就感设定很重要，让员工觉得工作是美丽的
7／不能只罚不奖，应是各半
8／先行动再优化
先行动再优化，就是管理的原则！
这是信任，这也是方法论
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