陈凯
中南置地董事长、上海菩悦资产创始人
（6月15日下午第七期易居沃顿实战研修项目课题发布会发言）
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有所行动
拥抱变化
才能走向升级发展的胜利
我想说的，无非是对过去的一些总结，对未来的一些展望。
变化，是大家都在面临的事情。面临的既然是前人没有走过的路，就要善于做他人没有做到的事。
— 壹 —
现在头部企业已经快要接近一万亿，全国商品房销售面积16.9亿平方米，同比增长7.7%， 2017年的商品房成交量到达了历史最高点。
更关键的是，区域市场一直在变。对开发商而言，这面临一系列路径选择的问题，继续坚持在一二线吗，还是去三四线？还是五线？如果要坚守一线，怎么做？
我们大概估算一下量。广东市场有1.9万亿，长三角3万亿多一点，珠三角、长三角加在一起有5万亿左右。
我们换一种算法，如果能做区域的头部房企，比如能切到广东蛋糕的10%，那就是1900亿，够大吧，干嘛要搬到上海来？要不要全国化？
整个市场在不断发生大的变化。我们一定要有所行动，拥抱变化，才能走向升级发展的胜利。
中国房地产前十强，数数总部在上海多还是深圳多，总部还要不要搬到上海来？我觉得这个观念得变，此起彼伏。
我认为市场在变，客户在变，中国的人口政策起非常大的作用，大家不要小看人口政策，我看到一个材料是90后比80后少了五千万人，00后再少两千万，他们的行为路径发生了很大的变化。
在这样的客户面前，传统的三房两厅两卫要不要变，我觉得应该变。
— 贰 —
但是没有一个地产商大胆变，可能这一代没有主流，或者当他们生活面对现实的时候没有选择，这个可以变，变得有多大，可以研究一下。
我们的商业模式在变，他们做的事情越来越多以后，我觉得家里的厨房会越来越小，家里的客厅也会越来越小，很多功能都放在一起，产品就会发生很大的变化，社区配套也会有很大的变化。对于客户的研究，我们可以再深入一些领域。
竞争格局会变，最近开始研究互联网一些东西，发现互联网第一名有70%的市场份额，第二名20%，剩下的10%，这个市场份额会不会在地产圈实现呢？也许有可能。
再说一个盈利能力的细分，传统的开发商我认为将来会演变成四大块，投资、开发、运营、服务，你买地本身是投资行为，大家就可以想想，在前面三个领域，你们擅长哪块，靠什么挣钱。
投资就是投资的能力，开发才是高周转，好产品本身意味着在周转的成本之间，要把产品做好，可是得省钱，现在限价了，你还能做好产品吗？
开发是个苦活，我们全是高周转低成本的模式在走，从我经历几个企业来看，我自己内心深处把自己当开发商没有把自己当投资商，投资的基本属性是什么？低买高卖，金融属性是拿到钱，掌握好的节奏，就这么简单，可是你能拿到钱吗？拿不到钱能踩对节奏吗？踩不对只能等。
重资产、轻资产最大的不同是重资产给自己挣钱，轻资产是让别人升值，升值以后分点盈利给你，要有这种心态，要有利他的心态，未来估值才会越来越高，当然要有规模，没有规模不行。
我坚持做开发，其实一个人一生能够坚持做一件事情，做透，其实很不容易。
— 叁 —
市场的变化我们是被动的，监管的变化我们也是被动的，但盈利能力、但组织架构、企业文化、分配体系等变化都是主动的，每个企业怎么变，这是有学问的。
组织和文化，组织里面现在肯定是扁平化会越来越多，至于多扁平，因人而异，现在有集团、区域、城市、项目，四级，传统企业四级。你可以扁平到总部，城市、项目，三级。
你也可以再极端一点，现在好像没看到，但是我认为有可能。
我觉得需要有一些灰度空间给员工，除了物质应该有精神层面的发挥，让不想来的人来了，想走的人不走了。
企业里面留住人有两条。安全，企业是安全的，不会出事或者说企业要倒闭。第二个公平，企业是公平的，很多时候要达到公平的状态，某种程度上这两者做到了，会让一个人觉得和企业愿意待。
— 肆 —
2012年的时候，我把“战略五步法”梳理了一下，那年提出的高周转、低成本，没有摇摆过，我们走出来了。
当年我们选非常好的五个城市：上海、苏州、杭州、福州、厦门，这五个城市可以做到五百亿，后来很多头部房企在这五个主力城市都做到了。但接下来可能不能这么选城市。我觉得回顾一下自己这么几年，五步法基本上还是坚持在做。
但接下来不能这么选城市，我觉得回顾一下自己这么几年，这一点上五步法基本上还是坚持在做。
不变在哪里呢？创新肯定是不变的，必须创新，最近思考比较多的，主要在中南的创新，把传统的开放商分解成投融管退的基金思路在尝试，还有一个就是客户至上不能变，客户觉得好才是真的好，这个不能变。
战略环境正在急剧变化，其中有质变也有量变，有渐变也有突变。
提高思维的预见性，这才是今天房企升级发展的关键词。
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