马斯克五步工作法具体包含了以下步骤：

第一步 质疑每项要求

提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。

永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人（专家）提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。你可能会被对方的专业性所麻痹。任何人的专业性都来自他已经完成的事情，这种专业性只能说明他过去是对的，无法保障对未知事物的准确预测。质疑这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。

第二步 精简部件或减少流程

对于一个组织来说，如果没有觉得流程不够用，就说明流程已经太多了。组织中存在流程是一件好事，但是如果所有的事情都有流程，那么组织中的个体就失去了创新和探索的能力，因此流程用于那些已经验证过的问题，无法应对未知的场景。努力删除所有你能删除的部件和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10%（即多删后再添加），那就说明你删减得还不够。因为我们有「添加这些部件或步骤，以备不时之需」的偏见。此外，每个部件和过程必须来自一个责任人，而不是一个部门。因为你不能询问一个部门为什么有这样的需求，但是一个人可以。马斯克举例说：“装配线上有个工位的节奏跟不上，这个工位是一个负责把玻璃纤维条粘在电池包上的机器人，机器人底盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。在尝试调整多次都失败后，马斯克忍不住问了一个根本问题：这些玻璃纤维条到底是干啥用的？他想不明白。工程团队说，降噪团队要求的，减少振动。然后马斯克打电话给降噪团队，降噪团队说：工程团队规定的，目的是减少电池起火带来的风险。于是马斯克命令团队对比有无玻璃纤维条的情况，记录声音，他问团队：“你们能听出区别吗？”结果是真听不出来任何区别。所以这个玻璃纤维条的工序就被取消了。“马斯克还讲了一个例子：“Model 3 的车身生产线曾经一度被卡住了，原因出在一个激光焊接单元，特斯拉要在前排座椅的乘客脚部空间焊接一个小的横梁，马斯克看着这个横梁，想这到底是干什么用的，导致整个工厂都停了下来。生产团队解释说是为了碰撞安全，马斯克问碰撞安全团队是为碰撞安全装的吗？安全团队说这没有什么用，应该把它去掉，是他们忘记告诉生产团队了。结果是为了没什么用的横梁影响了整个生产线。”

第三步 简化和优化

注意，简化和优化一定要放在第二步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部件或者流程。简化和优化的前提是目标的正确性（第一步）和鼓励创新的组织文化。 否则要么方向错误，要么找不到简化和优化的余地。“这个事情没有办法，流程就是这样”，这样的说法大家一定都听到过，其实这就是组织缺少创新激励文化的体现。

第四步 在前三步基础上加速做标准化运作，提升效率，这时候要用跑起来的姿势，确切地说是要用“飞”的速度发展。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，马斯克说他错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来才意识到有些流程原本就应该被拿掉。

第五步 在前四步基础上实施自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是，马斯克一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。马斯克首先意识到是自己的错：“我意识到当初犯下的第一个错误，就是要把这个生产过程自动化，这个事情来自于我，是我力主推动了大量的生产环节自动化。”他有一个愿景，打造一种现代化的“外星人无畏舰”工厂，第一步就是要尽可能自动化地完成每一项工作。特斯拉工厂拥有自动化程度极高的生产线，使用了大量机器人，“但有一个问题——它不好使。”联合创始人施特劳贝尔说。核心团队的成员们某天晚上，在内华达电池工厂里，发现一个工位上的生产进度耽搁了。机械臂在抓取材料和对准过程中出现了问题。团队中两个人走到桌前，试着手动完成这个过程。结果发现手动的可靠性更强。他们把马斯克叫来。一番计算，用几个工人替代了机器人，装配线的生产速度随之提高。这是马斯克恍然大悟的时刻，他摇身一变，一个自动化信徒，开始睁大眼找各种自动化障碍。“我们开始把一台台机器人从生产线上拆下来，扔到停车场。”“我们在厂房侧面开了个洞，就是为了拆掉所有这些设备。”马斯克说。从此，“去自动化”成为马斯克“量产方法论”的一部分：务必等到设计过程的其他部分都完成后，在你质疑了所有需求、去掉所有不必要的部分后，再引入自动化设备。马斯克强调说他自己曾经多次犯过五个步骤顺序搞反的错误，在制造特斯拉 Model 3 的过程中，马斯克曾先自动化、加速、简化，然后删除。

马斯克的五步工作法能够高效的执行，也依托马斯克的团队管理八项法则。

马斯克管理团队的八项法则：

1、所有技术经理都必须有实战经验：比如说软件团队的管理人员必须至少花20%的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。

2、不能做和事佬：“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。

3、犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。

4、永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。

5、每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。

6、招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。

7、疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。

8、唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。