来自有书
文 | 郭去疾 · 主播 | 放公子 · 编辑 | 大鱼
▲点击打开视频，即可观看
《有书快看》之5分钟带你读完《卓有成效的管理者》
更多快看视频，可在应用商店搜索“有书共读”APP
各位书友，上一节我们一起探讨了作为一名管理者，为何一定要注重贡献。如果你有细心阅读的话，一定和我一样，对“注重贡献”这个新颖的概念很感兴趣，并且觉得启发很大。所以以后我们在面对自己的工作时，是不是也会经常想到“注重贡献”这个词呢？如果是的话，那就说明，我们已经通过阅读那篇文章，得到了潜移默化的进步。
在本节中，我们将继续共读彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》第69页-96页的内容。通过阅读本篇文章，各位书友将会懂得，管理者在用人时，会面临什么样的“陷阱”。
前段时间，百度任命了来自微软的陆奇担任百度副总裁和COO，让他挑起大梁，“下统百官”，直接向李彦宏负责。百度为什么要做出这样颇具战略性的决策？道理其实很简单：百度最近几年经济效益严重下滑，几年前我们还说BAT，把百度排在首位，现在百度很明显已经被阿里巴巴和腾讯赶超了。百度面临的困境，让李彦宏不得不考虑引进一位即懂技术，又懂管理懂运营懂战略的专家。所以，陆奇成了最佳选择。
在这个事例中，我们可以看出，百度是因为最近几年公司发展遇到困境，才选择在最高层中间再安插一个总理全公司事务的COO。这种用人方法，我们将之称为“因事用人”。
相反，还有一种用人模式，我们称之为“因人设事”。
什么是因人设事？所谓因人设事，简单来说，就是先招聘一个人才进公司，再根据这个人的能力或者所擅长的方向，给他一个工作。
举个例子，假如百度现在没有遇到发展的瓶颈期，而是李彦宏本人觉得陆奇是个人才，而就在此时，马云和马化腾也发现陆奇这个人确实是个人才，所以三方都想着把他招聘进公司。在经过一段时间的较量之后，李彦宏最终得到了这位人才。得到人才之后怎么办？总不能把他放在公司当摆设，当然得给他安排一个职位。李彦宏左思右想，最终决定给他新设一个叫做技术总监的职位。这就叫因人设事，即根据这个人的特点，来给他安排工作。
但是彼得·德鲁克不太赞同这种用人方法，他认为：因人设事不能解决问题，因为组织中任何一个职位的变动，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，势必将产生派系恩怨，而组织绝对经受不起这种分裂的考验。
所以，彼得·德鲁克所说的，在用人时的最大陷阱，指的就是“因人设事”。
那么，我们应该怎么样才会不至于陷入因人设事的陷阱之中呢？
彼得·德鲁克在第四章中一共提供了四条原则，在这里，我将带领大家一起了解一下这四条原则。
第一，卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
我们都知道，我们设计一种制度、一些职位，归根结底是让职位上的人能更好地工作、更好地为公司做贡献，而不是仅仅为设计而设计。有些职位写在纸上，看起来很合理，但是真正实施的过程中，非常容易出错。
职位必须由人来担任，但是只要是人，就有可能犯错误，所以彼得·德鲁克认为，假如一个职位，不论由谁来担任职务都做不好，那就说明是这个职位存在问题，而不是人有问题，出现这种结果，管理者就要考虑重新设计职位。
第二个原则是，职位的要求要严格，而涵盖要广泛。
合理的职位，一定包含这两个基本的要求。首先，它必须要求严格。一个管理岗位，不是任何人都能胜任的，所以必须给职位设立基本的标准，不能让一开始就根本无法达到要求的人，走进了这个职位，从而造成损失。其次，它的涵盖面也要广。为什么既要严格，也要广泛？因为职位的设计，还要保证职员在岗位上能应用自如，高效地发挥自己的能动性。
第三个原则是，卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
我们现在为什么要进行绩效评估或者绩效考核？实际上就是在绩效评估或者绩效考核的基础上，考察这个人到底能做什么。很多管理者不注重绩效管理，认为这是多此一举，或者觉得它过于麻烦，又或者随意考核，没有足够重视，这些做法或者想法，无疑都是错误的。
一个人进入公司之后或者工作了一两年之后，管理者不应该再考虑他目前所担任的职位要求是什么了，而是应该好好了解了解这个人，看看他到底能做什么，能为公司贡献什么。
第四，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须能容忍人之所短。
每个人都有缺陷，有的的表现得明显一点，有的人表现得淡薄一点；同时，每个人也都有长处。然而很多时候，管理者往往无限放大一个人的短处，导致对人才的“冷处理”，造成人才流失。
卓有成效的管理者要能计算得出一个人的长处带来的效益，是否远远高于他的短处带来的损失，如果确实如此，那就应该在不触犯法律道德的基础上，容忍人才的一些不易被人理解的弊病或癖好。
避免因人设事的陷阱，关键就在于理解以上四条原则。当然，细心者可能已经发现，这四条原则和“如何用人”这个话题也是紧密相关的。
所以我们不妨认为本节，实际上也是在探讨另一个问题，即“管理者如何学会用人所长？”
但是不论我们以怎样的提问方式，其重点都是这四条原则。但是这个问题我们不可能将它就此放过，因为它对我们来说至关重要，所以在下一节，我将带领各位一起探讨“作为一名普通人，我们应该如何发挥自己的长处”这个问题，希望各位能继续关注。
下节再会。
联系客服
