细草微风岸，危樯独夜舟；
星垂平野阔，月涌大江流。
名岂文章著，官应老病休；
飘飘何所似，天地一沙鸥。
对每个从外企单枪匹马从外企到民企的空降兵来说，这首诗里有没有哪句能触及心灵深处？
2020年我那篇《外企CFO在民企的生存之道》在领英上不胫而走，阅读量20万 。两年来对这个问题不断地思索，实践和总结，有了更多更深的感悟。从这一期开始，我将推出《外企人在民企的生存指南》系列，分析高管成败的规律，研究民企管理的得失，总结生存之道，指出迭代进化的方向。
之前在领教工坊的一篇文章中读到，外企空降兵第一年到民企，如果顶头上司就是创始人本人，存活率不到30%，能够坚持到三年的凤毛麟角。个中原因非常复杂，有文化，信任度和授权等原因。本期就从外企人存活率为什么低开始。
首先什么外企，一个跨国公司的中国部分，无论其中的管理层的title叫什么，本质上这个层级都处在整个组织架构的低端，远离全球战略，投资和其他资源配置机制的权力核心，就像是一座大山的山脚。
可能有例外，比如中国是一个特殊发展区域，或者中国业务主要是通过合资企业进行，这时候中国区的管理层权限和独立性会相对大一些，但不会有本质差异。欧洲企业可能对当地的管理层授权多一些，倒不是因为他们更加尊重中国人，主要是因为欧洲人比较懒，脑子也慢，搞不清楚中国的情况，就顺手让中国人管吧。在一流的欧美企业里，特别是老美企业，总部的人又勤快又见过世面，对各地的投资实施强烈干预，那中国管理层也就只能是听话，准备ppt了。能成为中国人对手的，长期来看只有美国人。
有时候中国员工抱怨欧洲总部的人老不回邮件，他们不是没看到，是懒得管，不当回事，不信你看他的领导给他发邮件他回不回？在他们工作版图里，中国员工的急事排不上号。
在这样的层级里，服从听话，或者说得好听点合规性，就成了评判员工好坏的重要标准。所以有个性的，有想法的，有创新精神的在外企里不一定受待见，相反个性沉稳，内敛，人畜无害是好员工的标配。
同样的，在这个层级里，公司管理主要是靠流程和制度，入职培训就是培训这些制度，让你成为制度下的螺丝钉。所以，外企的员工无论是在一家公司里，还是不同的外企之间，都具备高度的可互换性，所以在外企之间的跳槽，风险不大。
长期在这样环境工作的人，误以为公司管理就是流程和制度，因为几十年都是这样。他们坚信只要流程搞好，企业就能搞好了。他们很难跳脱出来领悟，流程和制度，其实主要就是在组织的底层大量出现使用，组织越往上接近顶端，程式化的东西越少，而创新和直觉的比重加大，人们之间会越来越多的依靠信任和关系协作。
当这样的外企高管空降到民企总部，他其实是从一座大山的山脚，爬到了一座小山的山顶，也就是组织的顶端。空降这个词其实是不确切的，叫高攀可能才比较合适。
外企人很容习惯性从制定流程开始，把原来山脚下的东西强行移植到山顶，他们从一开始就错了。他们没有意识到，在山顶，人们要通过很多软性沟通方式，如领导力和个人魅力，来建立关系，协作机制，甚至于联盟，在顶端借势来实施对公司中下层的管理。用制度和流程规范顶端的人，人家不能明着说你什么，心里对你厌恶可想而知。然后就会产生矛盾，排斥，对抗，下套等，生存几率可想而知。不要说人和公司，你即便把一棵树从山脚移植到山顶，只要这座山足够高，树也活不下去。
在这个层级，跨国企业总部和民企是差不多的。在之前待过的一家外企，无论平时怎么宣传的4 eyes principle （每个领导出差自己付钱，不能让级别低的人替他付钱，然后领导审批），大家都清楚，这种政策就是规范基层员工的。全球CEO到中国来，夜夜笙歌，从没看他买过一次单。
经常地，外企空降兵离开民企后，抱怨民企不讲规则，没有制度，一片混乱。有可能是事实，也有可能他把制度用错了地方，或者说他没有制度定制化的能力，或者说他没有意识到组织不同层级管理手段和管理密度的差异。简而言之，就是认知水平和能力不够。
所以高管本人，要开放思想，多接触不同类型的企业，多学习底层逻辑，了解自己的能力特点和边界，有针对性地学习提高。最好的学习就是实践，外企高管的第一家民企往往不成功，因为很少有人能天才的意识到差异并在短时间内做出自我革命和迭代。即使是天才的管理者，也需要第二和第三次尝试才能成功。
从用人单位来说，去招聘一个简历光鲜一帆风顺的大公司高管来民企做CEO是极其冒险的事情。他们长期在一个成功的山脚下，以为他们耳熟能详的所有制度和做法都是企业成功的必要条件，然后照搬到新公司。其实很多成功的公司，只是做对了几件事，其他事情都是非核心因素，甚至还有反作用。没有经过低谷和失败，很难甄别出企业成功的关键性因素。一个好的CEO/CFO，一定是遍历成功和失败，善于总结，勇于实践的人，他们的简历都是比较坎坷的，之前的企业都是他们的EMBA课堂，他们的毕业论文交在最后一家企业。
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