仅仅靠产品在市场中占一席之地的时代已经过去，当今的企业必须用品牌来影响消费者，近年来，无论是政府还是企业，都在树立品牌意识，加大品牌形象的推广。因此，“品牌经理”的重要性也就不言而喻，那么企业该如何培养自己的品牌经理呢？
品牌经理的培养是一个系统工程，涉及的环节比较多，从人力资源的角度上至少要包括招聘、培训与发展、评估、激励等。
首先需要明确，培养品牌经理的主体职责应该在品牌管理部，而不应该依赖其他部门或者专门的培训中心（如很多企业内设的人才发展中心、企业大学等）。之所以强调这点，是因为品牌经理的培养必须依赖基于业务的实战锻炼，而非封闭训练或者仅靠上课就能成长起来。
在此共识基础上，实践中可以参考以下几点原则：
招聘人选时要重点考核的是其潜力，
而不是背景。
这里所指的“人选”大多数情况下应该是应届毕业生，“潜力”则重点对标品牌经理的核心素质（金三角 银三角，详见：两分钟了解优秀品牌经理的必备要素！），关注其是否在这些核心素质上具备成长的潜力。
实践经验表明，品牌经理人才的来源可以多样化，专业、学历都不是关键影响因素，完全没有必要寻找所谓的“专业对口”。相对而言，关注其“学习能力”更为重要。
在岗培训为主，辅以专题培训。
在岗培训以实际业务为载体，所以候选人到岗的第一天就应该接触业务，并尽快承担业务的具体职责（从易到难）。在有一定的实践经验的基础上，可以配合适量的专题培训课程，以帮助其总结提高。专题培训课程应该源自实践中的知识体系。
建立“传帮带”文化。
在岗培训需要有贴身的指导和辅导，所以必须建立起“学习和分享”的文化。这里的“指导和辅导”不单指上一级对下一级，如市场总监对品牌经理、品牌经理对助理品牌经理，也包括有经验的帮助没经验的、熟练的帮助不熟练的等。作为这种文化的一种体现，一个品牌经理如果不能培养出另一个品牌经理，不能称其为合格。这一点也应该体现在品牌经理的岗位描述中。
有计划的轮岗制。
基于品牌经理的素质模型和技能要求，不难看出品牌经理需要掌握的技能领域比较宽。所以在培训品牌经理候选人时，要根据其成长阶段有计划地安排不同的品牌项目，给予其锻炼的机会。这些品牌项目的安排应该大体遵循“从易到难”的原则，如：1-2年多安排市场洞察力、传播推广类的训练和简单的项目管理，3-4年多安排产品战略、营销战略类的训练和复杂的项目管理。
需要特别强调的是，要避免把品牌经理培养成“专项技术人才”。部分企业在实践中倾向于对品牌管理的工作进行过度细分，让每一个细分领域的人员都成为专才，而不去涉足其他领域。这样的模式在产品开发领域是主流（如软件工程师的细分），但在品牌管理领域是不可取的，因为品牌经理必须是对生意全局负责任的。
除了在品牌内部的项目轮岗外，有条件的企业也可以考虑让品牌经理进行跨部门轮岗（尤其是销售部），这同样是出于锻炼品牌经理的全局观的目的。
在上述原则的基础上，每个品牌经理（包括助理品牌经理）的培养都需要有具体的计划，以管理具体的期望值、绩效、激励等，我们可以采用“个人评估与发展计划”，主要包括四大部分：
1、主要成果回顾
2、个人素质与技能评估
3、将来一年的工作计划
4、将来一年的个人发展计划
个人评估与发展计划一般按年度制定，与年度品牌业务计划相呼应。
当然，个人评估与发展计划不仅用于年度总结和年度计划，还应该在品牌经理日常工作中定期加以参照和检视，并配以有效的实时反馈机制，以确保品牌经理的培养与成长轨迹符合预期。
END
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