仅仅靠产品在市场中占一席之地的时代已经过去,当今的企业必须用品牌来影响消费者,近年来,无论是政府还是企业,都在树立品牌意识,加大品牌形象的推广。因此,“品牌经理”的重要性也就不言而喻,那么企业该如何培养自己的品牌经理呢?
品牌经理的培养是一个系统工程,涉及的环节比较多,从人力资源的角度上至少要包括招聘、培训与发展、评估、激励等。
首先需要明确,培养品牌经理的主体职责应该在品牌管理部,而不应该依赖其他部门或者专门的培训中心(如很多企业内设的人才发展中心、企业大学等)。之所以强调这点,是因为品牌经理的培养必须依赖基于业务的实战锻炼,而非封闭训练或者仅靠上课就能成长起来。
在此共识基础上,实践中可以参考以下几点原则:
招聘人选时要重点考核的是其潜力,
而不是背景。
这里所指的“人选”大多数情况下应该是应届毕业生,“潜力”则重点对标品牌经理的核心素质(金三角 银三角,详见:两分钟了解优秀品牌经理的必备要素!),关注其是否在这些核心素质上具备成长的潜力。
实践经验表明,品牌经理人才的来源可以多样化,专业、学历都不是关键影响因素,完全没有必要寻找所谓的“专业对口”。相对而言,关注其“学习能力”更为重要。
在岗培训为主,辅以专题培训。
在岗培训以实际业务为载体,所以候选人到岗的第一天就应该接触业务,并尽快承担业务的具体职责(从易到难)。在有一定的实践经验的基础上,可以配合适量的专题培训课程,以帮助其总结提高。专题培训课程应该源自实践中的知识体系。
建立“传帮带”文化。
在岗培训需要有贴身的指导和辅导,所以必须建立起“学习和分享”的文化。这里的“指导和辅导”不单指上一级对下一级,如市场总监对品牌经理、品牌经理对助理品牌经理,也包括有经验的帮助没经验的、熟练的帮助不熟练的等。作为这种文化的一种体现,一个品牌经理如果不能培养出另一个品牌经理,不能称其为合格。这一点也应该体现在品牌经理的岗位描述中。
有计划的轮岗制。
基于品牌经理的素质模型和技能要求,不难看出品牌经理需要掌握的技能领域比较宽。所以在培训品牌经理候选人时,要根据其成长阶段有计划地安排不同的品牌项目,给予其锻炼的机会。这些品牌项目的安排应该大体遵循“从易到难”的原则,如:1-2年多安排市场洞察力、传播推广类的训练和简单的项目管理,3-4年多安排产品战略、营销战略类的训练和复杂的项目管理。
需要特别强调的是,要避免把品牌经理培养成“专项技术人才”。部分企业在实践中倾向于对品牌管理的工作进行过度细分,让每一个细分领域的人员都成为专才,而不去涉足其他领域。这样的模式在产品开发领域是主流(如软件工程师的细分),但在品牌管理领域是不可取的,因为品牌经理必须是对生意全局负责任的。
除了在品牌内部的项目轮岗外,有条件的企业也可以考虑让品牌经理进行跨部门轮岗(尤其是销售部),这同样是出于锻炼品牌经理的全局观的目的。
在上述原则的基础上,每个品牌经理(包括助理品牌经理)的培养都需要有具体的计划,以管理具体的期望值、绩效、激励等,我们可以采用“个人评估与发展计划”,主要包括四大部分:
1、主要成果回顾
2、个人素质与技能评估
3、将来一年的工作计划
4、将来一年的个人发展计划
个人评估与发展计划一般按年度制定,与年度品牌业务计划相呼应。
当然,个人评估与发展计划不仅用于年度总结和年度计划,还应该在品牌经理日常工作中定期加以参照和检视,并配以有效的实时反馈机制,以确保品牌经理的培养与成长轨迹符合预期。
END
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