他被称为全球第一的领导力教练。
他曾获得美国管理研究院颁发（IMS）的终身成就奖，曾受邀对超过150名CEO及其管理团队进行个别教练辅导，这其中包括：世界银行行长金墉、沃尔玛CEO道格·麦克米伦、前福特CEO艾伦·穆拉利等。
这位国际教练界的重量级人物，就是马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。
为了让你的知识最大限度得到利用，赢得组织中关键决策者的支持是至关重要的。马歇尔·戈德史密斯博士（Dr. Marshall Goldsmith）为我们分享了一些实用的建议，教你掌握用恰当理由说服重要人士的艺术。
大多数人倾向于将注意力自上而下的向细节集中。他们重视自己所付出的努力而不是关注最终成果。他们介怀的是，组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么，他们抱怨自己没有得到应有的‘职权’。这导致的结果，就是做事毫无成效。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
彼得·德鲁克撰写过大量关于“知识工作者”在现代组织中的影响的文章。知识工作者可以被定义为：与其管理者相比，更懂得自己工作内容的人。许多知识工作者为了更好地完成本职工作，接受过多年教育，拥有多年培训经验，但他们几乎没有接受过任何关于如何有效影响决策者的培训。
下面列出的11条准则旨在帮助你更好地影响决策者。在一些情况中，这些决策者可能是你的直线经理或公司的高层管理者；还有一些情况下，他们可能是同级或跨组织的同事。希望Marshall给的这些建议能帮助你将好的想法转化为有意义的行动。
要接受这样一个事实：影响我们生活的每一个决定，都将由最有权力做决定的人做出——不是“最对”的人选，不是“最聪明”的人选，也不是“最佳”人选。
尽管这句话看起来简单明了，但令Marshall惊讶的是，很少有人（除非他很聪明）能真的明白这一点。当你的孩子放学回家抱怨说:“这不公平！老师给了我C，但我本该得A !”时，作为父母，我们应该说:“欢迎来到现实世界，孩子！在生活中，你必须接受这样一个事实：决策者负责做决定，而你并不总是决策者。”一旦我们接受这样一个事实，即负责做决定的总是有权做决定的人，我们就能更有效地影响他人。
在向决策者呈现想法时，要意识到，你有兜售它的责任，但决策者没有一定要买账的义务。
在许多方面，影响最终决策者与向外部客户销售产品或服务极其相似。他们没有一定得买的必要，但是你必须要卖！
尽管在对外的产品或服务的销售中，销售人员承担销售责任的重要性似乎显而易见，然而在大企业中，有大量人员花费无数时间责备管理层不“购买”他们的想法。哈佛大学前教授Chris Argyris指出，“向上反馈”经常变成“向上反击”。当我们关注别人做了什么让事情变得糟糕，而不是我们能做什么让事情变好时，我们就会变得“无能为力”。
卓有成效的影响者需要成为一名好老师。好的老师会意识到，传递知识往往比掌握知识更具挑战性。
“每个组织的资源、时间和精力都是有限的。接受你的想法很可能意味着对另一个想法的拒绝。”
关注对更高层面的利益有什么贡献，以及决策者的需求——而不仅仅是实现你的目标。
一个优秀的销售人员永远不会对客户说：“你要买这个产品，因为如果你不买，我就不能实现我的目标！”高效的销售人员会关注购买者的需求，而不是他们自己的需求。
同样，在影响决策者时，要关注你的建议对整个公司的影响。不要想当然地认为高管们能够自动将你所在部门的利益与公司更高层面的利益联系起来。
努力赢得“大战役”——不要在琐碎的事情上浪费你的精力和“心理资本”。
在“挑战规则”之前，对想法进行彻底、周密的分析。不要把时间浪费在对结果影响甚微的问题上，专注于那些能带来真正改变的事情。
在像餐厅、球队、汽车等无关紧要的非商业性问题的争论上不需要特别敏感。组织付钱雇佣你是希望你能有所作为，并在重要问题上取得成功，而不是在哪个体育代表队更好的争论中取胜。
对你的想法进行实际的成本效益分析，而不仅仅是推销它有多好。
每个组织的资源、时间和精力都是有限的。接受你的想法很可能意味着拒绝另一个在别人看来精妙绝伦的想法。准备好对你的想法带来的成本进行切合实际的讨论。
要承认这样一个事实：为了实现你的想法，可能不得不牺牲一些其他的东西。通过对成本进行切合实际的讨论，你可以在反对意见出现之前做好应对的准备。
在有关道德或诚实正直的问题上敢于挑战——永远不要对违反道德的行为保持沉默。
安然（Enron）、世通公司（WorldCom）和其它一些组织的兴衰已经戏剧性地表明，违反道德准则甚至会摧毁最有价值的公司。即使仅仅出现一次违反公司道德规范的事情，也能对最优秀的公司产生严重损害。希望你永远不会被公司管理层要求做任何违反公司道德规范的事情。如果真的被要求了，请拒绝这样做，并立即让更高层的管理人员知道你的忧虑。
当需要挑战上级时，尽量不要假设管理层是故意要求你去做不正确的事情。在某些情况下，一个看似不合理的要求可能仅仅是误解或沟通不畅的结果。尝试以提供帮助的方式呈现你的提议，而不是评判的态度。
“做出积极的改变——不要只想着‘赢’或‘正确’。”
要意识到高层级管理者和你一样是“常人”——不要说：“我很惊讶这个级别的人也……”
期望决策者有胜任的能力是合理的，但期望他们非“常人”是不现实的。有多少次我们都这样想过：“我以为在这个级别的人……”然后紧接着的是“应该知道正在发生什么”“应该更有逻辑”“不应当犯那种错误”或者“永远不会有这种不恰当的行为”？即使最好的领导者也是常人，我们都会犯错。
当你的经理犯错时，要更多的帮助他们，而不是对他们评头论足。
像对待顾客一样礼貌的对待决策者——不要失礼。
避免对决策者“拍马屁”很重要，但避免另一个极端也同样重要。令人惊讶的，有相当多的中层管理人员会花大量时间“贬低”公司及其同事。
在发言之前，最好问自己这四个问题：
·这个评论会对我们公司有帮助吗？
·这个评论是否有益于我们的客户？
·这个评论能帮到正在和我谈话的人吗？
·这个评论对我所谈及的人是否有益处？
如果答案是不，不，不，还是不——那就不要说了！完全诚实和有所侧重的“坦诚”之间有很大的区别。
“通过关注未来，去专注于明天能达成的目标，而不是昨天未取得的成就。”
支持组织的最终决定——不要对直接下属说“是他们让我告诉你的”。
如果组织的最终决定并非不道德、非法或违背伦理的，那就试着让它起作用！经常对同事说“是他们让我告诉你”的经理人会被视为“信使”而非“领导者”。表现出缺乏对最终决策的认同，我们也许会破坏让决策有效落地执行的可能。
在对某些艰难的决策进行沟通时，一个简单的指导原则是提出这样一个问题:“如果有人在传达我的最终决策，但他并不同意我的观点，我会希望他怎样与他的团队进行沟通？”假设角色互换，你希望别人如何对待你，你就应该如何对待决策者。
做出积极的改变——不要只想着“赢”或“正确”。
我们很容易就会关注别人做错了什么，而不是如何把事情做得更好。对上级产生影响力的一个重要准则是永远记住你的目标——为组织带来积极的变化。
当Marshall接受《哈佛商业评论》的采访时，被问到这样一个问题：“在你接触过的高管中，最常见的‘可改进的领域’是什么？”他的回答是：“太好胜了（Winning too much）。”要专注于做出改变。别人越是能通过你的想法感受到自己是“正确”或“胜利”的，你的想法就越有可能被成功实施。
关注未来——“放手”过去。
对过去的抱怨是最需要避免的行为之一。你有没有管理过一个不停抱怨事情有多糟糕的人？人们一直抱怨时，就会阻碍对影响未来所做的任何改变。
成功人士乐于接受能够帮助他们实现未来目标的想法。他们不喜欢因为过去的错误而被“证明是错误的”。通过关注未来，你就能专注于明天能达成的目标，而不是昨天未取得的成就。这种基于未来的定位可能会大大增加你有效影响决策者的几率。
总而言之，想想你花费了多少年时间来“完善你的作品”，想想你积累的所有知识，思考你的知识怎样才可能让你所在的组织受益，你在获取所有这些知识上投入了多少精力？你在学习如何向决策者呈现这些知识，使你有机会能做出真正的改变上投入了多少精力？希望你通过在学习影响决策者方面进行一些小小的投资，使你有能力让组织未来做出巨大的积极改变。
你可能会疑惑，我不知道自己和团队需要改变什么，更不知道该如何去触发改变……
带着你的疑惑亲自来见Marshall吧，他将教会你改变的触发点及识别方法，让你的思想豁然开朗，突破原有认知，打破阻碍你和组织进步的枷锁！
5月23日，HRoot 诚意邀请全球第一的CEO教练和领导力思想家-马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）做客大师工坊，将给您带来一次与全球高级领导者教练领域的先驱与权威者亲密接触的机会！
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