《鬼谷子·内揵》曰：“若欲去之，因危与之。环转因化，莫知所为，退为大仪。”鬼谷子的这段话大致可以这样理解：要想离开某环境而去，并不是落荒而逃，而是要凭着诡计、谋划离开。要善于玩弄权术、诈术，做出“环转因化”的表象，让人看似这样，又似那样，看似进攻，又似退却，让对手“莫知所为”，不知道你是“困兽犹斗”还是“以退为进”，摸不准你的真实意图是想“攻”还是想“逃”。
“环转因化，以退为进”的确不失为一种成功办事的谋略，而在现代经商领域，这种谋略也被某些精明的商家所经常运用。
前些年，松下通信工业公司突然宣布不再生产大型电子计算机。
这个消息，使大家都感到震惊。松下已经花费了5年的时间去研究开发，投下了10多亿元的巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段。而且，松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能发生财政上的困难，现在却突然全盘放弃，实在令人费解。
然而，松下幸之助之所以会这样断然地作出决定，是有其考虑的。他认为当时大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时撤退，就为时已晚了，不如趁现在一切尚有可为时撤退，才是最好的选择。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续从大型电脑的生产中撤退下来，广大的美国市场，几乎全被IBM独揽。像美国这样的市场，有一个强有力的公司独占就绰绰有余了。更何况在日本这么一个小市场，就有富士通、日立等7家公司抢摊，他们也都投入了相当多的资金，等于是赌下了整个公司的命运。
在这样激烈的竞争中，松下考虑到，竞争结果是公司可能会元气大伤地生存下来，但也有可能就此消退。权衡利弊，松下最后终于决定退出这场竞争。
商战时，撤退是最难的，如果无法掌握时机，勇敢撤退，或许就会受到致命的打击。松下看透了这一点，在竞争中勇敢地实行一般人都难以理解的“以退为进”的行动，足见其眼光高人一等，不愧是日本商界首屈一指的商人。
一般地说，同强敌决战，出路只有三条：或者讲降，或者讲和，或者退走。投降是彻底失败，讲和是一半失败，退走则可以转败为胜。可以称得上是“以退为进”。
美国惠普电脑公司一直坚持一个原则：即产品优质可靠与技术创新完全是两回事。所以市场上出现新产品时，他们总是甘拜下风，落后2～3年，再推广到顾客中。
惠普公司绝少在市场上第一个推出新产品，该公司常采取反击式的行销策略。这就是，当竞争厂家新产品上市后，惠普就会发动大批工程师去对购买新产品的客户作服务性的拜访，频频探听他们对该产品的意见。
例如他们喜欢产品的哪些特色、性能，哪些是他们所不喜欢的。这些工程师把用户的意见带回公司，进行总结、研究，然后根据用户的意见，对新产品进行改造。
不久，他们就生产出完全符合顾客要求的新产品来。于是惠普公司的产品就以绝对优势压倒了那些竞争厂家的新产品，真正做到了后来者居上。
惠普公司的甘拜下风，故意落后于市场，实际上就是一种“环转因化，以退为进”的经商策略。
所以说，在商场中打拼，一味地进攻并不是唯一的法则，毕竟在很多时候，当情况并不尽如己意之时，采取“环转因化，以退为进”的策略适当地退一退，也是一种不错的经商法则。
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