小海按：如何正确地识人和用人，已成为不少企业及HR迫在眉睫的需求，特别是对于初创期的企业来说，如何找到“关键人”，为自己的企业建立好“人才流量池”尤为重要。
一般来说，按照「期限」和「频率」不同，初创企业对人才的需求主要可以通过4种方式来解决：
第一象限：高频 长期=全职员工
第二象限：低频 长期=企业顾问
第三象限：低频 短期=外包服务
第四象限：高频 短期=临时用工
其中，「外包服务」和「临时用工」比较容易理解，都算是短期用工需求。比如，一家新消费品牌要开发一款小程序，既可以签约专门的软件开发公司，也可以找个灵活就业的资深程序员。
对于一二象限来说，「长期」意味着这个人要陪伴创始人一起成长（即我们常说的“关键人”），对初创企业来说就尤为重要。
1
全职员工招聘
慢决策 放低预期
先看第一象限：「全职员工」。
创业团队的打法往往是唯快不破，创始人总会本能地去追求「极致的快」，但员工招聘其实却是一个「慢决策」的过程。
具体到招聘的第一步，其实是先要对职位所需的能力作出拆解：比如，哪些能力是必须具备的，哪些是锦上添花的，哪些是可以后天培养的。
换句话说，职位≠能力。
这几年我们发现有很多创始人是科学家或资深产业人出身。他们的共同特点是科研能力和产业落地能力都非常厉害，但在招人和用人方面，常常会掉进「职位=能力」的误区。
举个例子，A公司创始人在某B2B细分产业深耕多年，非常清楚行业痛点，也看到了其中的产业化机会，所以毅然选择创业。在前期沟通中，他希望帮忙推荐一位“技术大牛”做CTO联创——需求要得很急，但我们还是先拉着CEO坐下来，一起来拆解职位模型。
当时A公司面临的情况，是急需一个人与CEO一起把业务流程梳理出来：这个人要有非常好的沟通能力和业务敏感性，懂一定技术（但不需要精通），知道怎么用IT方案把业务产品化。
按照这个能力模型，企业需要的其实是一位懂产品的技术，或者一位懂技术的产品。
最后，我们为A公司推荐入职了一位大厂出来的产品经理；在她的协助下，公司的自研SaaS系统很快上线，半年客户就达到了5000家，平均月GMV增速超50%
如果当初是先招一位只懂技术的CTO入职，不仅于当前的业务没有太多帮助，CTO自己也可能因为没有发挥空间而最终离开。
另一方面，创业公司的业务往往都很新，属于“第一批吃螃蟹的人”，很多时候需要放低预期，因为有些职位本身可能就是不存在的。
比如抖音电商火起来以后，很多消费品CEO都想第一时间招个短视频的人把业务做起来，但经过一年的摸索，大家慢慢认识到短视频的内容、剪辑和运营其实是三种不同的岗位，所需的能力模型也不一样。
三者兼具的“六边形战士”确实存在，不过红利期内他们往往会选择创业，不太可能进入招聘市场。
如果CEO在年初，坚持把三种需求定义到一个人身上，相当于凭空创造出了一个新职位，结果就是招不到人业务无法开展，浪费了短视频早期的流量红利。
本质上，招聘是一门权衡和取舍的艺术，需要舍弃那些可以舍弃的，然后坚持必须坚持的。
2
用好企业顾问
建立人才流量池
在我们的定义中，兼具「低频 长期」的「企业顾问」更像是一个CEO的「兼职外脑」。
他并不是传统意义上“拿钱办事”的工具人，而是一个高于现阶段企业用人需求、未来有可能沉淀长期价值的顶尖人才。
举个例子，有一家云服务行业的初创公司D，他们的业务是为toB公司提供SaaS服务的技术方案，创始人是位业内资深技术大牛，精通AI算法和云计算，产品非常厉害，但是亟需一个懂买方需求、懂CRM的人来拓展海外市场。
接到需求之后，我们很快帮忙联络到一位海外大厂核心产品负责人，双方聊完之后都觉得不错，但这位负责人目前年薪几十万美金，作为初创企业，D公司肯定是付不起这样的价格，而候选人也不可能放下高薪工作加入一家自己还不了解、前途未卜的创业公司。
这样的情况下，「企业顾问」就成了一个双方都能接受的最佳方案。
对企业来说，如果初期就把这样一个“超配人才”全职招入团队，对现阶段业务起不到太大的帮助；但这个人的确又可以为CEO提供真实价值，那么付出一定现金甚至一些期权成本，来换取他1/5或者1/6的时间和精力，其实是一件非常划算的事情。
另一方面，企业顾问也是个「人才沉淀」的过程。
创业公司招人最大的问题是「候选人很难下定决心」，但如果用顾问这种形式来增进了解，在企业B轮C轮之后，双方成为创业伙伴的可能性就会大大增加。
从这个角度来讲，企业顾问对初创企业的作用，更像是一个「潜在高管或合伙人的流量池」。
本质上，双方都需要在彼此合作中沉淀更多的数据来作判断，以降低自己的决策成本。
在我们看来，初创企业的CEO平时应该多多关注「第二象限」人群的积累，创始人对于这类高端人才招揽的最佳策略是要“长期相处，深入了解”，而不是广撒网式地粗放式接触。
不管这个人是不是当下可以用到的，只要是好的人才，都可以充分来往，增加彼此的「数据交换」。这样在企业的不同发展阶段，都可以做到随用随取，而不是等到用人之时，再去到市场上重新去找。
真诚：招聘的最好方式
相比于大公司，创业公司的硬件条件往往处于劣势，从某种程度来说，来自创始人的真诚和信念或许才是我们手中最强大的武器。
招聘“关键人”的最好方式，还是要尽量向候选人传递出真实的情感，让他与你产生共鸣。
这是一种很细腻、只能人与人之间传递的情感，但恰恰是人与人交往中最可贵的东西。
本质上，招聘和投资一样，是个关于人性的话题，没有既定规律，也没有“一招鲜”的法门。
早年有些互联网企业喜欢画饼，说公司下一轮估值多少亿，你们手里这些期权能翻多少倍，一旦不能达成，候选人就会觉得被骗了。
要留住核心人才不能靠讲空话、说大话，而是要在实际工作中，让他们感受到企业确实在尊重他们，关爱他们。唯有如此，才能让他们与企业建立起共同的价值观，并在危难之际与企业荣辱与共
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