我们总能发现问题与差距,却总感觉得与我无关,或者即便与我有关,我也无能为力,有足够多的理由选择忽视,选择不作为,选择默许,于是便渐渐有个体失去了活力与激情,演变为组织整体的活力体质丧失。
如同一个外表光鲜的苹果,里面开始烂掉了,这是最可怕的一件事。如何激活组织中的个体,如何激发组织的活力?要有一套行之有效的破局之道才行。
为什么会这样?
一句话,因为你组织的系统太封闭了。
而要想解决事的问题,必先搞定人的问题
用好活力熵减曲线,打破“封闭系统”
熵减,这个概念来源于物理学。个人理解,能量就是正能量与无效能量的集合体,为我所用就是正能量,无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。
物理学有一个热力学第二定律,也叫熵増定律,说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说,无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,能量就会变成零,最终系统就会熵死,对于人、自然界都如此。
比如,一杯加满冰的水,如果不做别的动作,很快就会化成常温水了。人也是一样,整天吃喝不锻炼身体,要健康长寿也是奢求
而经营优秀的公司,无不是差异化对待员工的表现,不让老实人吃亏,以奋斗者为本,用好的激励机制来驱动全员,变“要我做”为“我要做”,比如:华为的活力引擎机制。
这看起来很残酷,但你对所有人仁慈就是最大的不仁慈;你不对落后员工动“刀子”时,市场就会对你动“刀子”;因此企业家不要动不动就让员工把企业当家,原因在于当家人在经营企业时你做不到不裁员,不减员,不辞退人,要的是彼此的契约诚信精神,尊重与挑战是正确的激励原则。
让干部在职时赚到钱,离开时更值钱
员工想要的是什么? | 老板想要的是什么? |
是激励 是个人生存,养家糊口及个人成长的机会与体面尊严。 | 是业绩 是公司生存,发出工资,活下去及活得好,活得久的根本。 |
毫无疑问,二者看起来是矛盾的,但过度强调某一方都不是双赢,必须找到一个平衡点,这就需要一套兼顾双方需求且能win-win的价值评价体系。
而很多公司存在不少误区,典型的误区如下:
误区1:曾经遇到一家客户的高管不愿意让下属得到不同岗位的历练,理由认为这样会容易导致这个人的流失,不可控
而看起来,合理考虑周到,其实愚蠢至极,为了担心下属“翅膀”硬了飞走,宁愿折断下属成长的“翅膀”;试想一下,成长不起来的下属,谁的损失更大?
误区2:宁愿人才废在我这里,也不让你出去
这点就不评论了
误区3:只盯着赚钱,忽略了存量人才的成长与梯队建设
把人才榨干,却不给充电,失去了继续成长的能力,更丢掉了企业的未来
误区3:看起来有目标指标体系,也有绩效奖罚体系,但奖的不心动,罚的不心痛
这是相当多企业的现状,没力度,缺杠杆,数据采集到统计分析到业绩考核不透明,不公开,扣多奖少,看起来好像省了钱,其实是“丢了西瓜”
干部收入在同行最高时,企业整体用人成本往往最低,这句话值得好好琢磨。
用成果不断挑拣出团队的“坏苹果”
而业绩就是评价管理者或干部的唯一标准,俗话说“是骡子是马,拿出来遛遛”;而很多业绩不佳,经营平庸的企业最缺乏的就是“不断挑选烂苹果的勇气与能力”,所谓的“用人机制”出了问题。
让人才不断脱颖而出的人才机制才是真正的竞争力
思考:
你的干部做与不做一样吗?做多与做少一样吗?
做好做差一样吗?达标与否一样吗?
好与坏的标准是什么?有持续跟过去比吗?
有跟竞争比吗?有跟同行标杆比吗?有跟跨行业最佳管理实践比吗?
管理者与干部团队能上能下吗?
每年都有业绩不佳者得到警示,乃至处理吗?
每年都有业绩突出者得到奖励,激励与持续的上升机会吗?
公司有每周,每月定期跟下属一对一的绩效恳谈会吗?
每年流失的干部与员工是你想留下来的人吗?
干部队伍每年都有新鲜血液进来吗?新来的干部能生存下来吗?
做老板该做的事:
确保激活个体的精气神的机制,横到边,纵到底,差异化激励是其关键词
确保组织不断的吐故纳新的机制,迫切感,决断力是其关键词
确保有效的价值创造,评价与分配体系,要不断质疑与测试该体系的效用
确保保持活力机制的干部价值观与组织用人文化,以身作则是关键词
且让干部职级与业绩上墙,上榜,公开透明,明确规则与跑道,用业绩赛马;打破平衡,拉开差距,形成有效的管理张力与强有力的驱动力。
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