计划年年做，很多公司年初的雄心壮志往往年终一场空，企业经营没质量，被看得见的对手，看不见的颠覆者赶超。不少企业董事长感概，纵个人有足够江湖地位，但公司业绩不给力，短期业绩不好，中长期未来也看不到信心，英雄气短？
你的年度经营计划，是“真计划”还是“假计划”？
听战略管理实战专家谈靠谱的年度经营计划到底该如何做？文中的提到的”6种常见现象“，您的企业经营计划规避了吗？不妨做个自查，让明年经营是否能够真的”不一样“？
-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
撰 文 | 梁承献 战略落地实战专家
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
2020年已即将结束，2021年即将到来，有的企业2021年度经营计划已经评审定稿，而有的企业年度经营计划可能正在紧锣密鼓的评审过程中，当然，也有少数企业的年度经营计划，可能还在编制中。
若能在12月底前完成确定2021年经营计划，当2021年1月1日的钟声敲响时，团队就可以全力以赴按照计划行动，这在某种程度上反应了公司在战略经营管理方面具备了一定的能力，如果你的企业已经做到这点，先给自己一个赞。
但是，笔者今天要分享的，不是你什么时候可以完成年度经营计划，而是我们不少企业花了很多时间和精力，却编制了一个“假年度经营计划”。
什么？年度经营计划还有假的，看到这句话，你的第一反应可能是“一脸疑惑”，虽然你已经对中国假冒伪劣产品已经习以为常，但当你听到这个“假年度经营计划”时，估计你是第一次听到，甚至“一脸懵逼”。
你肯定想问我：那你告诉我，什么样的年度经营计划，是“假计划”，而什么样的年度经营计划，又是“真计划”。心里肯定还在嘀咕，如果你说不出个子丑寅卯，那你就是在故弄玄虚、炒概念。
好吧，是骡子是马，拉出来遛遛就知道了。做年度经营计划，理论上不是高难度的动作，不是我们有些“专家”说的那个复杂而又神乎其神的事情。判断你的年度经营计划是否真假，你用不着去挂“专家号”，只要自己从以下几个标准去衡量，对着自己公司编制年度经营计划的过程以及最终输出的计划报告，就可以判断出一个“八九不离十”。
简单来说，如果你的年度经营计划编制过程和结果符合以下6个现象中的3个或以上，那我很遗憾的告诉你，你的年度经营计划十有八九是“假计划”。
现象一：在开展2020年总结时避重就轻，大谈2020年成绩，对不足则蜻蜓点水
开展2021年度经营计划，必然要对2020年经营进行总结，这是必不可少的一个环节。但是，我们总是有不少公司或业务部门在做总结时，总是大谈成绩，大篇幅列出成绩1、成绩2、成绩3、成绩4、成绩5……，当然也有谦虚一点的叫工作亮点，亮点1、亮点2……等等，总之这个篇幅不少于5页PPT，乃至超过10页PPT，每个成绩和亮点都有数据做支撑。但对于不足，却是简单的几句话，比如如下示例：
上面每一个不足的描述，都没有错，甚至有些老板还会觉得：嗯，各个方面都有总结到。但是，这些描述，我想说的是，放到任何一个公司都合适。看似对，但是老板、团队看了之后，还是不知道自己到底哪里不足了，能从哪些方面进行改进。
那么，“真的年度经营计划”是如何做总结分析的呢。标杆企业的年度经营计划，在对2020年总结评价时，应该是反过来的，少谈成绩乃至不谈成绩，只谈不足，且对于每个关键不足，都会进行深入的剖析，找到真正的不足点及根因。示例如下：
该企业的年度经营计划，是笔者曾经指导制定的年度经营计划，他们对线下渠道管理不足的分析，对照了标杆企业的做法和费用支出结构，与公司进行对比，找到了公司为什么渠道管理不够精细的根因。
如果是“假年度经营计划”，估计在这个点上的分析，很可能就是上面那句话“线下渠道管理不够精细，零售终端动销能力不足”，而不会通过深入分析出挖出根因：渠道费用核销的规则不足和缺乏门店建设的标准等。
当然，这种差距和根因的分析，也不能是完全等到启动年度经营计划的时候才开始去收集数据做分析，而是要把差距根因分析作为每个月的日常动作。以标杆企业美的为例，其每个月的月度经营分析会就是一个差距根因分析会，会针上年度经营计划的目标达成情况及策略执行情况进行分析，寻找差距以及产生差距的根因，并要求责任部门制定改善计划。同时，也会定期做一些同行竞品或对标分析，分析自身与竞争对手的差距。有了这些日常的分析动作和成果作为基础，才可能在启动年度经营计划时能更深入的分析自身差距和不足，而不是临时抱佛脚。并且差距的分析不仅仅局限于财务角度，而要从财务及各个职能（营销、研发、制造、管理等）各个维度进行分析，然后找出关键的差距点做根因分析。
现象二：团队看着公司年度经营目标无奈的“摇头”，老板和团队未形成目标共识
年度经营目标是年度经营计划的核心，也是老板和团队都非常关注的一件事。但是，我们一些公司在制定公司年度经营目标的时候，会经常犯的一个的问题就是“拍脑袋”。笔者曾碰到一企业高管抱怨，他们老板在年度经营目标上，一个月就“拍了3次脑袋”，第一次沟通讨论时提出2021年规模增长30%以上，可不到一周后， 突然提出要100%的增长，然后又过了2周，老板因为在外面参加了一个培训课程，听到了优衣库定目标时的方法是“3倍目标法”，于是回来提出2021年规模要实现300%的增长。
这里多说一句，中国企业老板确实非常好学，经常去听各种培训课程，但很多时候学习时只记住了一些片段（因为老师往往会把有些字眼放大显示），而没有听老师讲述背后的具体做法及内在逻辑，回到公司就照葫芦画瓢，最终导致目标脱离实际，无法与团队达成一致。
而“真的年度经营计划”的做法是，对于未来一年的经营目标，老板需要与团队进行充分研讨，达成共识，“目标共识”比“目标”本身更加重要，如果目标没有与核心团队达成共识，哪怕这个目标是合理的，也是一个“假目标”，因为团队对于未真正认可的目标，就不会相信这个目标能实现，就不会在实际工作中把这个目标作为工作指引。
而且，对于未来一年的目标，必须要做进一步的拆解，找到实现目标的路径，这样才能让大家对目标更有信心。如某公司厨房电器业务单元在制定2019年销售目标时，深入分析各个维度增长的机会点和潜在增长贡献规模区间，以确保销售目标的科学性，而不仅仅是上面的简单几个数字。通过这样的分析，老板和团队之间就目标更容易达成共识。
现象三：各职能能力提升策略，都是优美的语文文字表述，缺乏量化的数字目标
大家都知道，任何一个公司的年度经营计划，都会从营销、研发、制造、管理等各个职能维度提出明确的能力提升策略，各公司的战略经营管理部门也会要求各个业务部门去制定本职能的计划。
但是，各部门在制定计划时，往往会出现一个现象，就是赶时髦，看当下流行什么高大上的策略做法，就在网上搜集一些这方面的语言和图标，画成漂亮的PPT。看起来高大上，实则空洞无物。如某公司年度经营计划中的研发能力提升计划，是这样一页PPT（具体如下）：
因为这些年很多公司都纷纷学华为，特别是华为IPD流程，更是受到追捧。于是该公司研发部门就提出要在公司推进IPD研发流程，并把华为标准的IPD研发流程图堆砌到了PPT上面，把IPD的两个基本原则放到了PPT上：“做对的事情”和“把事情做对”。
若再加上汇报人口才好，汇报时或许可以绘声绘色，感觉很高大上，很有可能获得通过。但实际上，这对该公司下一年研发工作的推进毫无价值。先不说IPD流程是否符合该公司，就是这样的研发能力提升计划，简直就是空洞无物，研发团队看了之后不知道要具体做什么。而且，IPD流程变革，项目周期至少半年以上，见效周期更是一年以后了。如果真要推进IPD，首先在做中长期战略规划时，是否确定了研发要通过推进IPD变革来提升研发能力和效率，如果是，在年度经营计划里，应该是明年推进IPD的具体措施和里程碑计划了，比如什么时候引入合作咨询公司，什么时候开始启动，什么时候开始试点，什么时候开始全面推广等等，而不是一页笼统的PPT。
而“真的年度经营计划”的做法是，针对每个职能能力的提升，会提出量化的目标及具体的行动策略，指向非常明确，让团队成员一看就知道要做什么，要实现一个什么样的目标，示例如下：
这个计划，有一个明确的总体原则，就是技术创新和高质高价，三个明确的措施：引入智能控制技术、提升低汞、快亮、长寿命三个方面的技术水平、建设国家认可实验室，同时又有明确的技术性能提升目标，以及降低质量损失的目标。
现象四：重复去年的打法，不创新思路，却想实现更高的目标
笔者曾亲身就经历过这样一个事，在参与某公司的年度经营计划评审时，发现有两个业务部门的年度经营计划跟他们去年的年度经营计划内容基本一致，因为笔者在评审前，让该公司管理部门提供了上一年度各个部门的年度经营计划给我阅读了，以便更熟悉各部门业务，在本次评审时有针对性的点评。结果就发现了上述情况。而该公司老板却没有发现，因为谁也不会去特意去记去年的经营计划内容，这也给某些偷懒的部门提供的机会。
而后面了解发现，这个问题不是个案，而是普遍存在。很多公司年度经营计划中提出的思路、策略跟往年没有多大的变化，没有创新，但目标值却是不断的在提升。显然，在今天快速变化的市场环境面前，若没有创新，是无法在竞争中取胜的。如果你发现你公司的年度经营计划中的策略、思路和去年没有创新和变化，那这个很可能就是“假的年度经营计划”，这是在应付交作业，而没有真正认真的做计划。
而“真的年度经营计划”，却总是能根据客户需求和市场竞争环境的变化，在营销、产品研发、制造效率提升、管理等方面，能提出一些创新的打法。为确保做到这点，有两个建议：一是开展年度经营计划研讨会，研讨会上针对一些关键议题点进行创新思路研讨，二是在评审各业务单元、各部门年度计划时，要求他们汇报与以往不同的创新点。
现象五：内容颗粒度仅落到策略层面，而没有详细的重点工作计划
作为年度经营计划，需要明确未来一年具体做什么事情，因此，必须要将各项策略落实到详细的重点工作计划中。而一些公司的年度经营计划，虽然看似提出了一些量化的目标以及相应的策略，却没有进一步细化到重点工作项目中，没有对做执行的中基层员工形成有力的工作指引。于是，真正执行的人还是按照他过往的思路，该干嘛干嘛，好的策略思路没有真正落实到执行上。
而“真的年度经营计划”的做法是，会要求业务单元将详细的销售计划、生产计划、采购计划、研发项目计划等作为年度经营计划的附件，各个详细的计划一方面要支撑各项能力提升策略的落地和目标的实现，另一方面与财务预算连接，为财务预算提供依据。以下是美的集团年度经营计划模板中明确的计划清单：
美的某业务单元在年度经营计划中提交的研发重点项目计划表示例：
现象六：年度经营计划是由某几个同事“闭门造车”编出来的
有些公司或者下属业务部门，对年度经营计划工作不重视，把年度经营计划的编制变成了“应付交作业”，做法是公司经营管理部门或总裁办下发通知和模板，各个部门就让某个同事照着模板填空编写，然后公司经营管理部门或者总裁办汇总编写，交给公司副总和老板审核。如果你公司或者下属有部门的年度计划是这样做出来的，那么显然这样的年度计划很有可能就是一个“假的年度经营计划”。
“真的年度经营计划”做法是，会组织核心团队就目标和策略进行充分的研讨，并让相关部门根据研讨确定的目标和策略，去分解制订详细的重点工作计划。过程中由公司战略管理委员会（也有叫经营管理委员会）进行1-2轮的评审。
好的，总结一下，“真的年度经营计划”和“假的年度经营计划”，归纳起来就是从以下6个方面去做自我诊断：
“假年度经营计划”
“真年度经营计划”
标准1
开展2020年总结时避重就轻，大谈2020年成绩，对不足则蜻蜓点水
少谈成绩甚至不谈成绩，只谈关键差距和根因
标准2
团队看着公司年度经营目标无奈的“摇头”，老板和团队未形成目标共识
目标经过充分的研讨并分解到了可行的路径
标准3
各职能能力提升策略，都是优美的语文文字表述，缺乏创新和量化的数字目标
清晰的策略、量化的指标和目标值，让人一看就明白要做什么，不用猜
标准4
重复去年的打法，不创新思路，却想实现更高的目标
根据客户需求和竞争环境的变化，提出创新的策略和打法
标准5
内容颗粒度仅落到策略层面，而没有详细的重点工作计划
有详细的销售计划、重点研发项目计划、生产计划、采购计划、人力资源计划等作为年度经营计划的附件
标准6
年度经营计划是由某几个同事“闭门造车”编出来的
组织相关部门负责人及核心骨干进行了充分的研讨，重研讨过程而非文档报告
建议各公司老板及战略经营管理部门，针对本公司及下属业务部门2021年的年度经营计划过程及输出成果，做个对照，看看哪个部门的年度经营计划是“真计划”，哪些部门的年度经营计划是“假计划”。
年度经营计划的重要性也为很多企业所接受，这是中国企业管理的很大一个进步，但是，如果没有一个科学的年度经营计划编制流程和方法，以及一些必要的原则，很多公司的年度经营计划很可能就会做成一个“假的年度经营计划”，如果是这样，则更是得不偿失，因为耗费了老板和核心团队2-3个月的时间精力，却毫无价值。
当然，一个好的年度经营计划要得到执行，还需要全面预算、组织绩效相匹配，以及每个月的月度经营分析会进行复盘。
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