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以下内容根据明源云创始人、中欧创业营三期校友高宇在创业营九期深圳模块上的分享整理而成。
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1. 漫漫上市路
大家看到我们上市好像很顺利，6月16日递表，9月25日挂牌，然而实际上我们经历的过程非常曲折。我们2010年就启动了上市计划，其中2012年和2017年经历了两次夭折。虽然过程中反复失败，但我们的业绩还能保持持续增长，这是最难得的。
2. 转型Saas企业是成功的关键
我们估值相对比较高的原因，是资本市场认为我们是一家SaaS公司，因为从2014年开始转型以来，我们的SaaS占比在快速提升，到去年已经超过了50%，这也是和中欧创业营共同成长、共同进步的七年时间。
明源云创立至今的三个阶段：
1997-2002年，单一产品售楼软件
2002-2014年，产品线逐渐丰富，形成地产ERP
2014-今，甩开大厂竞争，成功由ERP向SaaS转型
（图：高宇校友在创业营九期深圳模块上做分享）
2013年最早我参加创业营面试的时候，我是用第一个云作为我的产品。如果讲传统的软件业务，当年创业营是肯定不会录取我的。记得当时有一个中欧的教授问我说，你这个免费模式，以后怎么收费呢？什么时候能盈亏平衡？
我说我不知道，这个只能边做边看，但是我相信这个方向是对的。据说后来面试官对我的评价还是正面的，最终勉强录取了我。现在往回看，与创业营共同成长的这七年，我们成功做了SaaS转型，也成就了现在的明源云。
我们今天取得了一点点成绩，我们这个模块是组织创新与激励，我的落脚点也更多在机制、创新、组织等，在这方面我们还是有蛮多的实践。
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我们明源有一个基本理念，中国房地产行业永远在调控，永远在变化，但对我们来说，宏观我们就不分析，因为分析来分析去，你在做的事情没有本质的变化，宏观环境也没有本质的变化。
所以我们有个基本理念就是，宏观的我们只能接受，但微观上我们必须积极面对。这是我们战略上重点要考虑和突破的。
1. 极致专注不花心
早期是没有条件花心，在2010年以后具备一点条件，也面临很多诱惑，包括进入通用领域。我们原来一个软件开发出来，深圳市场三四百家开发商就是目标客户，其他与我们无关。我们一直就专注服务地产开发商，其实其他行业也有很多机会，但我们都顶住了这些诱惑。
（图：高宇校友在创业营九期深圳模块上做分享）
2. 全国布局：合作伙伴的all in
在中国做to B一定会面临的挑战是全国网络怎么布局。我们现在形成的模式，是一线城市北上广深是分公司模式，其他所有的省份，全是合作伙伴模式。其中对于合作伙伴，会存在一定的特殊模式——合作伙伴all in我们。
比如在江苏区域，他们的业务就是跟我们合作，不能存在竞争的关系。他们需要把精力all in到我们这家公司，同时我们也把江苏所有的业务都交给他们做，我们绝不直销，这就形成一对一相对稳定的关系。但如果我们在这个领域做得不好，他也有权利跟别人合作，也倒逼我们要更努力地把产品做好，让合作伙伴愿意all in我们。
3. 彻底的差异化竞争
我们在发展历程中不可避免会遭遇到比我们实力强很多的某些跨行业巨头的竞争对手，当他们重视这个行业的时候，一定会利用他们的品牌、资金等各种优势来碾压我们的，这是一个很痛苦的历程。
中国的to B领域中比较大的一个挑战是价格战。一旦陷入价格战的泥潭，其实是一条不归路，在这个过程中并没有赢家。在创新创业的过程中，其实彻底的差异化竞争可以避免价格战带来的冲突。
第一个是专注做内容，不打广告。如果不投入大量的精力在广告上，这时候怎么办呢？可以做内容，通过专业生产可传播的知识和内容，可能反而比广告效果更好。但是它比较慢，需要你去下功夫。
第二个是彻底退出低价竞争。对于销售来讲，降价是最容易的。如果不采取降价的模式，可能这个月会惨不忍睹，但如果顶住压力，而在其他方面花费精力，就可以逐步构建起竞争壁垒。
第三个是苦练内功，强化专业，服务为王。我们明源有一个基本特质，对人的专业要求很高，即使是销售也要把我们的解决方案和软件讲得很透。我们搞“顾问PK赛”“创新成果秀”，如果在专业上不能独挡一面，在明源根本没有机会。
4. 与用户建立长期的良性合作关系
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组织创新和激励机制跟一个公司的文化关联度非常高。
1. 建立良性的合伙人股权结构
如果一家公司是一个老板绝对控股，没有合伙人团队，我们认为不是太好的结构。如果是两个人合伙就讲对错，也比较麻烦。而多于两人的合伙好处是讲利弊、讲共识。一个组织往前走，合伙人团队是非常关键的。
2. 严格杜绝任人唯亲
我们很早就要求任何亲戚都不要在公司任职，任何职位我们都从外面公开招聘的。
3. 平等尊重：直呼其名，拆除办公室
这一点可能大家想不到，我们公司前台小姑娘也直接叫我高宇。我们2003年、2004年就把什么总的称呼全部去掉，到今天我们都是直呼其名。我们有很多在行业里很有影响力的研究院的专家，他们在给开发商讲课的时候，都容易被称呼为老师，其实这样一种方式是不太适合公司的长期发展的。
我们在全国，包括合作伙伴，没有一间独立的办公室，我的办公桌就在公司一个角落的位置，我们希望营造的是一个平等尊重的文化氛围，以及透明的公司环境。
4. 诚信负责，正当交易
如果大家做to B领域，想把价格卖得比别人贵，就一定把产品做好。任何违法的事情不允许去触碰。任何事情公开透明，合规合法，正当交易。正向的价值观和合规的流程对企业的长期发展非常重要。
5. 合作伙伴也必须具备同样的价值观
我们现在有30多个联营伙伴，对他们的要求也是一样的，没有办公室、直呼其名，这个必须严格遵守。所有合作伙伴的老板绝对不能控股，他一定有自己的合伙人团队，而且把股权分下去。我们希望从上到下，各级组织单元都是合伙奋斗的逻辑。
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一个企业在组织文化方面永远会面临挑战，千万不要觉得激励机制今年优化了，明年问题不大了，它永远会有新挑战和新问题。就像任正非所说，方向只能大致正确，组织必须充满活力。2020年我们大概做了三点新的文化上的战略。
1. 合伙奋斗
第一个是要把合伙奋斗落到每个区域、每一个作战单元，我们还有事业部的机制。比如全国在做的下沉市场，我们在福建三明、云南大理、贵州遵义这样的城市我们要完成本地化的团队，那怎么激励他们？在这时遇到强大的竞争对手，该怎么办？
你需要的是把线下网络做得越来越深，这就是护城河。怎么体现出他们这个团队也是合伙奋斗，跟整个组织怎么分享收益，怎么激励他们，这都是需要面临的挑战。
2. 变革创新
组织要充满活力，背后还是要有变革之心。组织能够随需而变，这是面向未来非常核心的竞争力。
比如我们有来自华为的员工，基本上所有人都有在非洲或南美洲这些不发达地区工作过的经历。因为如果没有在海外欠发达地区工作过，在华为基本不会得到提拔。所以你可以选择不去，但你就失去了晋升的机会。其实这样才能让每个人都愿意突破自己的舒适区，迎接变革。
3. 用户成功
SaaS的本质是让客户愿意长期付费，而且越付越多，如果能够做到，那这个商业模式非常成功，但是这个过程是非常难的。我们怎么去转换视角？用SaaS的人可能是老板，可能是总监，也可能是销售人员，如果能够帮助每一层用户成功，每一层用户都在你的SaaS应用里获得了价值，跟你续费就是很自然的事了。
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总体来说，to B公司最大的护城河和壁垒是你的线下团队构建的全国性的销售服务网络，以及通过多年的积累跟客户建立的长期深入的合作关系。如果仅仅靠产品作为护城河，那是做得比较薄的，对客户的深度服务和反馈速度都可以成为护城河的一部分。
（图：高宇校友在课间与学弟学妹们热烈讨论）
我认为适度的竞争对团队是有好处的，如果没有人跟我们竞争了，组织也会有堕性。而面对竞争时，我们还是要把自己做得足够强，才能抵挡得住竞争。
当然我们现在也面临新的挑战，尤其是公司上市后很多老员工也实现了所谓的“财务自由”，那么怎么去激励他们？我们也有激励新人的股权池和期权池。其实当你真有这么多钱的时候还是不会退休，大部分人还是愿意奋斗的。不可避免会有少部分人离开，组织的新老交替也能带来新的活力。
明源过去23年，我头发都白了，还一直坚持健身跑步，我们公司的战略方向很清晰，就得一步一个脚印，每天付出努力，静候时间的回报。谢谢大家。
※ 本文根据中欧创业营三期校友高宇在九期深圳模块的分享整理而成
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