小公司如何做“三定”？

　　我之前在一家30人左右的小企业做人事专员，人力资源部只有我一人，直接归老板管，公司发展状况不错，老板说公司要继续扩大规模，让我出一个定编定岗定员的方案，我刚上岗实操经验还欠缺，一个小小的人事专员怎么能扛起定岗定编这面大旗呢？

　　不管什么行业，什么规模的单位，“三定”都是人资工作的基础，也没什么高大上的节奏，一旦有了“三定”这个蓝本，用人单位、人资部的人事工作就有基本的指导方针和原则，大家方便照此行事，无需经常拍脑袋来决定，或者起争执谁也说服不了谁。基于当时我实操经验不足，我是这么来做“三定”工作的。

　　汇总当时各部门的岗位以及分别对应的人数，今年要扩大的规模会涉及哪些部门，向各部门负责人拿它们今年在业务和工作量上比去年会增加的百分比的一个大概数，然后向老板核实这个百分比有没有水分；然后按照百分比，分别落实在各岗位上，同样比例增加人员，再与各部门负责人确定需要人员到岗的日期。按照这些把初稿做出来，送老板审核、修改然后定稿实施。

　　现在如果让我再做“三定”，我会按照以下步骤来做：

　　一、梳理部门岗位

　　按照公司的发展，部门已经确定了，然后就需要定每个部门到底需要设置哪些岗位，除了必须要有的岗位，可有可无的就需要商量确定，可以取消的就果断的取消，不以人定岗、不搞虚岗。部门好定，但是岗位确定就麻烦一点，需要与各部门商议，与老板直接对接。

　　二、先定编后定员

　　定编是根据该部门某岗位最终或未来相当长一段时间内可能发展的所有业务来确定人员数量的；定员则是当年或短期内某岗位需要的人员。可以这样讲，定编是长期规划，定员则是短期计划。比如：按照我们公司未来五年规划，人资部要定编10人，分别是总监1人、经理2人、其他7人；而当年的定员只有1人，就是我自己。

　　按照什么来定？从理论上按程序走，我们公司当时没有这种精力、金钱、时间和人力的投入，诸如：定编需要的公司及部门规划、岗位分析、工作分析、节拍等，如此下来，没有三五个月是不容易拿下的；定员也是需要建立在当年度工作计划及定编分析上的。

　　所以当时我们公司可以采取经验判断来确定，就是几个领导根据同行其他企业的做法，听专家的建议，然后一起讨论确定。

　　三、继续扩大规模

　　老板说“会继续扩大规模”，这句话可以之后通过老板在各种会议上的讲解，总结和提炼到这些内容：规模投资分几期、各期投多少、各期人员需要多少，都是什么专业或岗位、需要的时间段、涉及哪些部门等，然后做份初稿的定员送给老板审核，根据老板的意思更改。

　　不管怎么思考完善，“三定”出来的结果，都是有时间阶段的、暂时性的，当所涉及到的条件稍有改变，就会出现它们与实际需要不一致的地方，当然，最终是实际需要取胜。所以，即使“三定”了，也应当是动态的定，可以按年、半年、季度甚至更短时间来调整，毕竟计划始终赶不上变化。